venerdì, Novembre 27, 2020

Il portale di riferimento sulla risoluzione alternativa delle controversie

Nr. 1 - Registro organismi di mediazione Ministero della Giustizia

Print Friendly, PDF & Email
Home Articoli Negoziare informati (2/2008)

Negoziare informati (2/2008)

Redazione MondoADR
100 Newsletter, oltre 1.000 visite giornaliere e 10.000 abbonati. Sono questi i numeri di “Soluzioni ADR”, la newsletter mensile di ADR Center, nata nell’oramai “lontano” giugno 2002. In dieci anni, Soluzioni è cresciuta assieme alla rilevanza dell’istituto della mediazione in Italia, diventando luogo privilegiato di incontro e confronto in tema di risoluzione alternativa delle controversie.
Print Friendly, PDF & Email

Sul numero di gennaio 2008 del Negotiation Journal sono pubblicate nella sezione Research Digest alcune tra le ricerche più importanti apparse negli ultimi mesi in tema di negoziazione. In questo articolo riportiamo alcune delle scoperte più interessanti nel campo della risoluzione delle controversie.
 


 

La preferenza e la parzialità  per i membri del nostro gruppo di appartenenza, detto anche etnocentrismo, è una costante della storia umana. La partigianeria verso gli appartenenti al nostro clan riflettono l’attaccamento al gruppo e alla collettività , e spiegano anche l’apparente cecità  e rigidità  di molti negoziatori durante un negoziato.

Daniel Druckman (“Group attachments in negotiation and collective action”, in International Negotiation 2006) cerca di rispondere a quattro domande fondamentali sul tema: in che cosa consiste il fenomeno, perchè avviene, come può essere limitato e in che ambiti di interesse generale si manifesta. Il desiderio di formare un gruppo e di differenziarsi dagli altri è molto forte, e supera ogni genere di condizionamento. Le ragioni di questo fenomeno sono diverse: esigenze di autostima, necessità  di autoclassificarsi, bisogno di ridurre l’incertezza, sviluppo della coesione sociale, mantenimento del sistema sociale nel suo complesso. Per rendere questa tendenza più gestibile vengono suggeriti il mantenimento istituzionale di contatti con l’esterno del gruppo, la fortificazione di identità  di gruppo multiple, e la distinzione tra patriottismo (che non implica la creazione di nemici esterni) e nazionalismo (che invece la implica).
 


 

Il ruolo della fiducia nella costruzione di qualsiasi genere di rapporto è da sempre riconosciuto, anche se una minore attenzione è stata prestata ai processi di creazione e mantenimento della fiducia. In poche parole, si pensa tradizionalmente che la fiducia ci sia oppure non ci sia, o che al massimo si possa sviluppare lentamente come conseguenza di altre interazioni.

Michelle Williams (“Building genuine trust through interpersonal emotion management: A threat regulation model of trust and collaboration across boundaries”, in Academy of Management Review 2007) sostiene, tuttavia, che la fiducia può essere attivamente incoraggiata con la “gestione deliberata delle emozioni”. Il fattore chiave consiste nel capire in anticipo quanto la nostra controparte potrebbe sentirsi minacciata da quello che percepisce essere il nostro ruolo e le nostre intenzioni. Ciò è importante specialmente quando mancano relazioni di autorità  e ci si trova in un contesto di collaborazione tra diverse organizzazioni.
 


 

Essere considerati degni di fiducia è sempre una buona cosa, ma ci sono situazioni nelle quali essere percepiti come virtuosi non è sempre conveniente. Un esperimento condotto recentemente da Gideon Keren suggerisce che, in talune situazioni, la caratterizzazione di un’alternativa in termini negativi ispira maggiore fiducia ed è considerata più affidabile rispetto alla caratterizzazione in termini positivi (“Framing, intensions, and trust–choice incompatibility”, in Organizational Behavior and Human Decision Processes 2007).
 


 

Messi di fronte all’alternativa tra una carne con il 75 per cento di magro e una carne con il 25 per cento di grasso, due gruppi hanno dimostrato chiaramente di credere più apertamente alla seconda caratterizzazione, anche se magari sceglievano la prima. Riconoscere e identificare fin da subito gli aspetti negativi di un’opzione, ci spinge a ritenerla più realistica e quindi affidabile. Non si tratta di una contraddizione logica, ma della consapevolezza che le nostre scelte non sempre riflettono le nostre convinzioni.
 


 

Gli esperti di psicologia cognitiva hanno dimostrato come certi costi nascosti, ormai irrecuperabili, facciano spesso investire ulteriori risorse in una causa già  persa. La tendenza a buttare via soldi per giustificare una precedente decisione sbagliata conduce spesso a insistere su decisioni di business poco sagge o in cause giudiziarie esorbitanti.
 


 

Kin Wong e Jessica Kwong hanno di recente identificato un nuovo elemento che spinge verso questo genere di escalation: il “rimorso anticipato”, ossia il timore che in un momento successivo si potrebbe rimpiangere la decisione di essersi disimpegnati (“The role of anticipated regret in escalation commitment”, in Journal of Applied Psychology 92(2) 2007). Fino ad oggi gli studi in questo campo si erano concentrati su un diverso tipo di fattori scatenanti, e principalmente sull’autogiustificazione, sulla sostituzione degli obiettivi e sull’illusione del controllo. Con l’utilizzo di simulazioni in quattro differenti scenari, gli autori hanno individuato tra le concause di queste scelte sbagliate il desiderio di minimizzare un dolore emotivo futuro.
 

 

Commenta

inserisci un comento
Inserisci qui il tuo nome