L’uso del “compromesso”nella gestione delle controversie
- 18 Gennaio 2006
- Ascarelli, T.A. - D'Urso, L. - Rossi, G.
Raggiungere un compromesso è una soluzione molto comune per risolvere disaccordi in un negoziato o in un procedimento di risoluzione delle controversie. Tuttavia, nonostante il compromesso possa portare ad una soluzione funzionale e concreta, esso non è sempre il sistema migliore, specie quando si tratta di superare questioni di natura personale o di natura strutturale, perché non risolve le questioni emotive alla base del disaccordo.
Il compromesso può essere definito come un accordo win/lose, in cui entrambe le parti ottengono solo parzialmente quanto richiesto. La maggior parte delle liti inizia con strategie ed atteggiamenti con i quali i contendenti cercano di ottenere tutta la posta in palio. Il compromesso è un’ottima strategia qualora non si intenda continuare un rapporto, sia esso lavorativo, collaborativo o affettivo.
Si pensi al caso dell’acquisto di un’automobile o di una casa, agli accordi sulle condizioni di divorzio, o ancora ad accordi che chiudono contratti di lavoro, di consulenza o di collaborazione. Tuttavia, anche in questi casi è frequente che si debba mantenere una parte della relazione (ad esempio i coniugi divorziati per le questioni che riguardano i figli), e un accordo di compromesso potrebbe non rappresentare la soluzione ideale al problema. Fra le parti potrebbero rimanere malumori o disaccordi che alla lunga rischierebbero di sfociare in nuovi contenziosi.
Accordarsi sul disaccordo
Alcuni studi hanno dimostrato come gli individui più inclini al compromesso sono coloro che hanno una visione più obiettiva dei fatti e delle opzioni prospettabili. Viceversa, per gli individui che tendono ad essere più emotivi e a cercare soluzioni del tipo “tutto o niente”, il compromesso può avere un effetto negativo, facendo percepire l’accordo raggiunto come una sostanziale sconfitta.
Qualora si decida di optare per un compromesso, bisogna considerare la necessità di accettare visioni differenti dalla propria, ancor più quando le divergenze scaturiscono da questioni di principio. Raggiungere un compromesso può essere particolarmente importante quando l’obiettivo di entrambi i contendenti ha uguale importanza, o quando sia auspicabile per entrambi una rapida risoluzione della controversia. Ma non sempre il compromesso è la scelta migliore. Se la situazione lo richiede, tanto atteggiamenti competitivi, quanto atteggiamenti accomodanti, collaborativi o “evitativi” (avoiding) possono rappresentare un’alternativa preferibile al compromesso.
Il compromesso nella conciliazione
Il terzo neutrale guida le parti nel considerare accuratamente pro e contro del compromesso. Nei casi in cui una parte abbia un approccio razionale mentre l’altra abbia un approccio emotivo, il raggiungimento del compromesso è seriamente ostacolato. In queste situazioni il conciliatore dovrebbe incoraggiare la parte più razionale ad esternare a quella più emotiva che essa comprende le sue ragioni e le sue preoccupazioni. Quando entrambe le parti coinvolte sono emotive, la soluzione di compromesso dovrebbe essere evitata a priori. Piuttosto, si possono sollecitare i contendenti a considerare fattori soggettivi e oggettivi, per giungere ad una soluzione che inglobi sia aspetti funzionali che personali. Nelle controversie in cui la “forza” delle parti è sproporzionata, come ad esempio nei rapporti tra datore di lavoro e dipendente, tra genitore e figlio, tra insegnante e studente, suggerire un compromesso può risultare vincente, tanto più quando la parte forte ha un interesse nelle potenzialità del rapporto.
Il compromesso non deve essere considerato il mezzo tipico nella risoluzione delle controversie, perché comporta reciproche concessioni e potrebbe quindi generare successivi ripensamenti o insoddisfazioni. Tuttavia diventa un meccanismo interessante qualora altri metodi appaiano inadeguati o il caso di specie lo richieda. Il successo di un compromesso sarà determinato dalla capacità delle parti a rinunciare a qualche cosa, e dalla consapevolezza che l’accordo è nel migliore interesse di entrambi.
Stefano Bettanin
Da “Agree to Disagree – The Use of Compromise in Conflict Management”, di Dale Eilerman.
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