Gli articoli evergreen di MondoADR. Pubblicato originariamente il 9 ottobre del 2002.
È tipico degli uomini d’affari negoziare a tutto campo con clienti e fornitori, con grandi azionisti e creditori, con potenziali joint venturers e partner assicurativi, con colleghi della stessa società o di altre nazioni. La negoziazione, infatti, ha un ruolo ovunque due o più persone dipendano l’una dall’altra per ottenere dei risultati e soddisfare i loro interessi.
Fortunatamente, questi uomini d’affari apprendono i principi base della negoziazione dai libri o dall’esperienza di lavoro; alcuni di loro diventano anche abili negoziatori. Tuttavia, obiettivi importanti e situazioni di stress possono indurre tutti a costosi errori.
In questo articolo sono elencati e brevemente descritti cinque errori principali, raffrontando le tecniche di negoziazione efficace con le pratiche inadeguate.
Trascurare i problemi della controparte
Il primo errore consiste nel concentrarsi esclusivamente sul proprio problema. Infatti, se si vuole cambiare la mente di qualcuno, bisogna prima imparare a capire come la pensa. Successivamente, si può cercare di costruire insieme ciò che Bill Ury chiama “un ponte d’oro”, per unire il gap esistente tra la posizione della controparte ed il proprio ambìto punto di arrivo. Questo metodo è molto più efficace che provare a spingere la posizione della controparte verso la propria.
Lasciare che il fattore prezzo sovrasti gli altri interessi in gioco
I negoziatori che prestano attenzione esclusivamente al fattore prezzo trasformano potenziali accordi di cooperazione in accordi competitivi. Questi negoziatori – che si possono definire “Re Mida al contrario” – usano delle tattiche aggressive di contrattazione che spesso lasciano sul tavolo potenziali guadagni.
Difatti, quando una spartizione sembra troppo ineguale alle parti coinvolte, queste la rifiutano perchè ingiusta, si sentono offese dalla partecipazione a questo tipo di processo negoziale e sono tentate di dare una lezione alla controparte “avida”.
Alcune trattative sono veramente accordi di tipo economico, basati sul solo prezzo, ma spesso c’è molto di più su cui contrattare. Supponete, ad esempio, di stare considerando un’offerta di lavoro. Il salario base probabilmente rappresenterà un’istanza. Forse la vostra posizione su questa istanza è che avete bisogno di guadagnare almeno 100.000 euro. Gli interessi sottostanti questa posizione includono il vostro bisogno di un buon reddito, ma anche status, sicurezza, nuove opportunità e altri bisogni che si possono soddisfare in modi diversi che con lo stipendio.
I negoziatori motivati dalla ricerca di un accordo fondato sugli interessi concepiscono la negoziazione come un processo di riconciliazione di bisogni sottostanti: la controparte ha una serie di interessi, noi degli altri, ma attraverso un comune processo di problem-solving potremo riuscire a soddisfare gli interessi di entrambi e quindi a creare nuovo valore.
Insistere nel cercare una base comune
Secondo la saggezza popolare si negozia per superare le differenze che ci dividono. Così si pensa di trovare un accordo mutuamente soddisfacente (win-win) attraverso la ricerca di una base comune. Una base comune è certamente una buona cosa. Tuttavia, nella realtà , la maggior parte delle fonti di valore scaturisce dalle differenze tra le parti.
Esemplificativa è la negoziazione avvenuta tra Egitto ed Israele intorno agli anni ’70. Le posizioni dei due paesi su dove tracciare i rispettivi confini territoriali, all’interno del Sinai, erano incompatibili. Quando i negoziatori cominciarono a scavare oltre le opposte posizioni scoprirono però una differenza vitale negli interessi e nelle priorità : agli israeliani importava la sicurezza, agli egiziani la sovranità . La soluzione fu demilitarizzare la zona del Sinai, riportandola sotto la bandiera egiziana.
Redigere un meticoloso inventario delle differenze è perciò un compito altrettanto importante quanto identificare le aree di comune intesa. Dopo tutto, se fossimo tutti cloni l’uno dell’altro, con gli stessi interessi, convinzioni, capacità di rischiare, attitudini nei confronti degli elementi temporali e delle risorse, ci sarebbe poco da negoziare. È chiaro perciò che mentre le basi comuni aiutano, le differenze portano al successo. Ma i negoziatori che non sono preparati a ricercarle sistematicamente nel corso della trattativa raramente saranno in grado di scoprirle.
Ignorare i BATNA
Il BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) – termine coniato da Roger Fisher e Bill Ury nel best-seller “Getting to YES” – indica la migliore alternativa che una parte potrebbe perseguire se l’accordo proposto non si realizzasse. Esso include la possibilità di abbandonare il tavolo della negoziazione, prolungare uno stallo, prendere contatto con altri potenziali venditori, produrre un prodotto in casa piuttosto che procurarselo dall’esterno, portare la lite in tribunale, cercare di formare nuove alleanze, scioperare e così via.
Un BATNA ben strutturato è un importante strumento di negoziazione. Molta gente identifica il potere di contrattazione con l’abilità d’infliggere o resistere ai danni, ma la disponibilità ad abbandonare il tavolo della negoziazione per seguire il proprio BATNA è in realtà l’arma più preziosa. Come enfatizza Roger Fisher, è preferibile avere nella borsa una fantastica offerta di lavoro da parte di un concorrente, piuttosto che una pistola, durante una trattativa per l’aumento della propria retribuzione con il proprio capo. Difatti, più attraente è il BATNA, più credibile è la minaccia di abbandonare il processo negoziale.
Non riconoscere percezioni soggettive ed errori di attribuzione
Può accadere che, a livello teorico, si afferri la reale essenza del problema negoziale (gli interessi di entrambe le parti, i BATNA, le possibili mosse e così via) senza per questo riuscire a risolverlo correttamente nella pratica. Difatti, percezioni distorte ed errori di attribuzione non permettono ai negoziatori di avere una visione lucida ed oggettiva del caso.
In prima istanza, la tendenza ad interpretare la propria posizione in modo favorevole ed “interessato” può far saltar accordi potenziali. Supponete che il danneggiato creda di ottenere 700.000 euro vincendo in tribunale, mentre la difesa pensi che egli abbia la possibilità di vincerne soli 500.000. Ciò significa che, in fase negoziale, il BATNA del danneggiato (vincere 700.000 euro) non combacerà con i calcoli fatti dalla difesa relativamente ai rischi ed ai costi di un eventuale ricorso al giudice. Nel caso di soggetti inclini al rischio, le diverse aspettative potrebbero inficiare la possibilità di raggiungere un accordo fuori dal tribunale.
Vaste ricerche, inoltre, hanno documentato l’esistenza di un inconscio meccanismo che porterebbe a sopravvalutare il proprio gruppo – dipingendolo come il più abile, onesto, e moralmente corretto – ed a svilire quello degli avversari. Alcuni esperimenti dimostrano che questi errori di attribuzione influenzano negativamente il comportamento degli individui che ne sono vittime, provocando danni ancora peggiori nelle relazioni fra gruppi in conflitto. Al tavolo dei negoziati, per esempio, aggrapparsi all’idea che la controparte sia ostinata o estremista può far scaturire realmente un comportamento aggressivo nell’avversario, riducendo notevolmente le possibilità di trovare un accordo costruttivo. Negoziatori poco esperti tendono a stupirsi e ad offendersi nel percepire un tale astio nella controparte, non rendendosi conto che il proprio punto di vista potrebbe esserne in parte la causa. Come contrastare questi meccanismi inconsci? Riconoscere che esistono è già un aiuto. Può anche essere utile ricercare il punto di vista di persone che siano esterne al caso e perciò neutrali.
Anche se gli errori sopra elencati sono sapientemente evitati, si potrebbe ancora sbagliare affrontando il negoziato con una prospettiva troppo limitata, ossia prendendo per scontato che alcuni suoi elementi siano immodificabili. I migliori negoziatori, invece, affrontano la trattativa con flessibilità ed elasticità mentale. Sono dei “virtuosi” nella capacità di ridisegnare e ristrutturare gli interessi e le posizioni in discussione. Essi possiedono ciò che Francois de Callières, un commentatore del diciottesimo secolo, definiva “l’arte suprema di farsi offrire in regalo dalla controparte ciò che si è architettato e voluto da lungo tempo”.
Articolo tradotto ed adattato da James K. Sebenius, “Six-habits of merely effective negotiators”.
