Quinto errore
Ignorare i BATNA
Il BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) – termine coniato da Roger Fisher, Bill Ury e Bruce Patton nel best-seller “Getting to YES” – descrive l’alternativa che una parte potrebbe perseguire se l’accordo proposto non si realizzasse. Esso include la possibilità di abbandonare il tavolo della negoziazione, prolungare uno stallo, prendere contatto con altri potenziali venditori, produrre un prodotto in casa piuttosto che procurarselo dall’esterno, portare la disputa in tribunale, cercare di formare nuove alleanze, scioperare e così via. Condizione preliminare per l’accettabilità di un accordo è la sua capacità di soddisfare più interessi di quelli realizzabili mediante il proprio BATNA. Quindi il BATNA determina la zona del possibile accordo.
Un BATNA ben strutturato è un importante strumento di negoziazione. Molta gente identifica l’abilità di infliggere o resistere ai danni con il potere di contrattazione, ma la disponibilità ad abbandonare il tavolo della negoziazione per seguire il BATNA è in realtà l’arma più importante. Come enfatizza Roger Fisher, è preferibile avere nella borsa una fantastica offerta di lavoro – piuttosto che una pistola – durante una trattativa con il proprio capo avente come oggetto la propria retribuzione. Difatti, più attraente è il vostro BATNA, più credibile è la vostra minaccia di abbandonare il processo negoziale.
Non si dovrebbe solo stabilire con precisione il proprio BATNA, ma anche conoscere accuratamente quello dell’altra parte. Così facendo si possono evitare inutili e spiacevoli sorprese. In un caso, una ditta inglese sperava di potere vendere, ad uno dei suoi due potenziali compratori, una divisione poco produttiva ad un prezzo poco al di sopra del valore scritto in bilancio degli impianti che era pari a 7 milioni di euro. La ditta venditrice, però, rendendosi conto che questi potenziali compratori erano anche grossi rivali su alcuni mercati, speculò che ciascuna parte avrebbe potuto pagare un prezzo maggiorato pur di impedire all’altra di ottenere la divisione. Così fece in modo che ogni pretendente venisse a sapere dell’interesse per l’acquisizione dell’altro, riuscendo a vendere la divisione al prezzo di 45 milioni di euro.
I negoziatori devono anche prestare attenzione a non danneggiare inavvertitamente il proprio BATNA. E’ ciò che successe ad una società di produzione chimica canadese che decise di vendere un importante, anche se non strategica divisione, per aumentare urgentemente la propria disponibilità di capitale contante. L’amministratore delegato incaricò il suo vice di negoziare la vendita della divisione al più alto prezzo possibile.
Il compratore designato fu una ditta australiana, cui direttore delle strategie era un vecchio amico di scuola dell’amministratore delegato canadese. Quest’ultimo fece trapelare che la società era interessata all’accordo, ma che il management considerava al momento prioritarie altre vicende. Se la ditta australiana avesse potuto avere 9 mesi di esclusiva sulla negoziazione per confermare la serietà del proprio interesse all’acquisizione, allora il direttore strategico avrebbe potuto dedicarsi personalmente al successo dell’accordo. Un accordo tra i due vecchi amici fu raggiunto sulla questione. Peccato però che il vice-capo canadese, incaricato di massimizzare con urgenza il prezzo della vendita, partì così per Sidney senza avere elaborato un’alternativa significativa all’accettazione di qualsiasi somma gli australiani avessero offerto, dopo 9 lunghi mesi. I negoziatori si fanno spesso assorbire dalla scelta tattica e dal miglioramento del potenziale dell’accordo e rischiano così di dimenticare sia il proprio BATNA sia quello dell’altra parte. Tuttavia il vero problema della negoziazione sta nel valutare la validità del potenziale accordo verso l’alternativa rappresentata dal proprio BATNA. Il potenziale accordo ed il BATNA dovrebbero funzionare assieme come fanno le lame di una forbice quando tagliano un pezzo di carta.
Sesto errore
Non riconoscere percezioni soggettive ed errori di attribuzione
Può accadere che si afferri la reale essenza del problema negoziale (gli interessi di entrambe le parti, i BATNA, le valutazioni, le possibili mosse e così via) senza per questo riuscire a risolverlo correttamente. Proprio come il senso dell’orizzonte di un pilota di notte o in una tempesta potrebbe essere confuso, la psicologia della percezione permette ai negoziatori di cadere nei peggiori errori di valutazione.
Percezioni soggettive – “Self serving role bias”
Spesso vi è la tendenza inconscia ad interpretare le informazioni che riguardano il nostro ruolo in modo distorto ed “interessato”. L’esperimento seguente illustra tale processo in atto. Ricercatori di Harvard comunicarono ad un folto gruppo di dirigenti informazioni industriali e finanziarie pertinenti al processo di acquisizione di una società da parte di un’altra. A ciascuno fu assegnato il ruolo o di compratore o di venditore, mentre le informazioni fatte circolare rimanevano identiche per tutti. Dopo un sufficiente lasso di tempo dedicato all’analisi del caso, fu chiesto a tutti i soggetti di offrire la propria valutazione sul giusto valore della società in vendita. I soggetti a cui era stato assegnato il ruolo di venditore diedero valutazioni più che doppie rispetto ai soggetti cui era stato assegnato il ruolo di compratore. Queste differenze abissali nella valutazione non avevano alcun fondamento, se non la totale immersione dei dirigenti nei ruoli che erano stati a loro assegnati.
I pregiudizi di ruolo, seppur modesti, possono far saltar accordi potenziali. Supponete che il danneggiato creda di ottenere 700.000 Euro vincendo una causa legale, mentre la difesa pensi che egli abbia la possibilità di vincerne soli 500.000. Ciò significa che, in fase negoziale, il BATNA del danneggiato (vincere 700.000 Euro, meno le spese legali) non combacerà con i calcoli fatti dalla difesa relativamente ai rischi ed ai costi di un eventuale ricorso al giudice. Nel caso di soggetti inclini al rischio, le diverse aspettative potrebbero inficiare la possibilità di raggiungere un accordo fuori dal tribunale.
Errori di attribuzione – “Partisan perceptions”
Come detto sopra, si tende ad interpretare erroneamente le informazioni pertinenti al nostro ruolo. Si rischia inoltre di valutare ancora peggio la posizione della controparte, specie in una situazione conflittuale. Vaste ricerche hanno documentato l’esistenza di un inconscio meccanismo che porterebbe a sopravvalutare il proprio gruppo – “dipingendolo come il più abile, onesto, e moralmente corretto” – ed a svilire quello degli avversari. Tale meccanismo psicologico può anche condurre a sovrastimare l’attuale portata del conflitto. Ad un osservatore neutrale, gli individui coinvolti in matrimoni o convivenze disastrose, appaiono spesso attori irrazionali. Gli “errori di attribuzione” provocano danni ancora peggiori nelle relazioni fra gruppi in conflitto come Israeliani e Palestinesi, musulmani bosniaci e serbi, cattolici e protestanti nord-irlandesi.
Alcuni esperimenti confermano che le attese, falsate o meno da errori di attribuzione, influenzano positivamente o negativamente il comportamento degli individui che ne sono vittime. Al tavolo dei negoziati, per esempio, aggrapparsi all’idea che la controparte sia ostinata o estremista può far scaturire un comportamento aggressivo nell’avversario, riducendo notevolmente le possibilità di trovare un accordo costruttivo.
Più il disaccordo ed il conflitto sono intensi, più un abile negoziatore deve attendersi la formazione di pregiudizi, da entrambe le parti. Negoziatori poco esperti tendono a stupirsi e ad offendersi nel percepire un tale astio nella controparte, non rendendosi conto che anche il loro punto di vista può essere viziato dal ruolo che rivestono. Come contrastare questi potenti pregiudizi? Riconoscere che esistono è già un aiuto. Può anche essere utile ricercare il punto di vista di persone che siano esterne al caso e perciò neutrali. Un altro metodo utile è chiedere ai membri del proprio gruppo di immaginarsi lo scenario o la posizione della propria controparte. Qualche anno fa, aiutando una società a prepararsi per un difficile accordo, suggerii ai suoi managers di descrivere dettagliatamente il profilo della trattativa come “vista” da ciascuna delle due parti. Il profilo riguardante la parte del mio cliente si rilevò lungo, ben elaborato e convincente. Come mi aspettavo, il profilo che descriveva la trattativa, dal punto di vista della controparte, era solo di due pagine e consisteva esclusivamente delle motivazioni per accettare le condizioni poste dal mio cliente. Questo dimostra non solo che i managers della società, mia cliente, erano concentrati esclusivamente sui loro obiettivi (errore numero 1) ma anche che la percezione degli obiettivi della controparte era falsata (errore numero 6). Per prepararsi al negoziato, il mio cliente ed i suoi dirigenti dovettero condurre un prolungato lavoro di ricerca sulla posizione della concorrenza, e verificare le loro ipotesi con terze persone che fossero neutrali e che pertanto non erano mai stati coinvolte nel caso.
Dalla negoziazione mediocre a quella efficace
Sino a qui, si è appreso come evitare i pericoli e gli errori insiti in uno stile di negoziazione inefficace. Abbiamo considerato l’importanza di esplorare la totalità degli interessi di entrambe le parti. Abbiamo visto come differenti interessi, se opportunamente evidenziati, possono diventare fattori di creazione di valore. Abbiamo compreso cosa sono i BATNA e come evitare errori di attribuzione oppure pregiudizi tipici del ruolo ricoperto. In altre parole, si è afferrato chiaramente il problema negoziale e si è cercato di comprendere come influenzare la controparte al punto tale che arriverà ad accettare ciò che voi desiderate.
Vi sono ancora molti errori in agguato: gaffe, uno stile personale irritante, segnali inconsapevoli di mancanza di rispetto e fiducia, uno stile di comunicazione inefficace, la scelta del momento sbagliato in cui negoziare, aprirsi troppo o troppo poco alla controparte, un’agenda per il negoziato mal pianificata, non negoziare con la persona giusta, e così via. Anche se gli errori sopra elencati sono sapientemente evitati, si potrebbe ancora sbagliare affrontando il negoziato con una prospettiva troppo limitata, ossia prendendo per scontato che alcuni suoi elementi siano immodificabili.
I migliori negoziatori affrontano la trattativa con maggior flessibilità ed elasticità mentale. Sono dei “virtuosi” nella capacità di ridisegnare e ristrutturare gli interessi e le posizioni in discussione.
Questi abili negoziatori si sforzano di comprendere e modellare le scelte della controparte in modo tale che essa scelga quello che più desiderano. Francois de Callières, un commentatore del diciottesimo secolo, affermava che gli abili negoziatori possiedono “l’arte suprema di fare in modo che ogni individuo offra loro in regalo ciò che avevano architettato e voluto da lungo tempo.”
Articolo tradotto ed adattato da J. K. Sebenius, “Six-habits of merely effective negotiators”.
