Terzo errore
Focalizzare l’attenzione sulle posizioni invece che sugli interessi
Tre elementi sono in gioco in una negoziazione. Le istanze (o problemi) su cui si deve trovare un accordo esplicito. Le posizioni, le quali rappresentano i punti di vista delle parti sulle istanze. Gli interessi, ossia le esigenze fondamentali che potrebbero essere compromesse o soddisfatte mediante un accordo. Naturalmente, le posizioni sulle istanze riflettono gli interessi di ciascuno, ma non corrispondono ad essi. Supponete di stare considerando un’offerta di lavoro. Il salario base probabilmente rappresenterà un’istanza. Forse la vostra posizione su questa istanza è che avete bisogno di guadagnare 100.000 Euro. Gli interessi sottostanti questa posizione includono il vostro bisogno di un buon reddito ma anche status, sicurezza, nuove opportunità e altri bisogni che si possono soddisfare in modi diversi che con lo stipendio. Tuttavia, anche i negoziatori davvero esperti possono concepire l’essenza della negoziazione in termini di equilibrio tra posizioni. Se posizioni incompatibili finalmente convergono, un accordo è ottenuto; se no, la negoziazione finisce in un’impasse. Al contrario, i negoziatori motivati dalla ricerca di un accordo fondato sugli interessi concepiscono la negoziazione come un processo di riconciliazione di bisogni sottostanti: la controparte ha una serie di interessi, noi degli altri, ma attraverso un comune processo di problem-solving potremo riuscire a soddisfare gli interessi di entrambi e quindi a creare nuovo valore.
Considerate la controversia sul progetto di costruzione di una diga avvenuta tra ambientalisti e agricoltori, da una parte, ed una società produttrice di energia elettrica, dall’altra. Le due posizioni erano inconciliabili: “Assolutamente si” e “Mai e poi mai”. Tuttavia queste posizioni agli antipodi mascheravano interessi compatibili. Gli agricoltori erano preoccupati per la riduzione del flusso dell’acqua al di là della diga; gli ambientalisti desideravano proteggere l’habitat naturale del fondovalle, sede di specie animali in via di estinzione; la potente società aveva bisogno di nuova capacità per generare energia elettrica e di un’immagine più ecologica. Dopo che i negoziati avevano raggiunto una fase di stallo, i tre gruppi proposero un accordo fondato sui rispettivi interessi che tutti si sentirono di accettare, piuttosto che continuare a combattere in tribunale. L’accordo includeva una diga di minori dimensioni costruita però con procedure d’urgenza, un’emissione d’acqua adeguata ai bisogni dell’agricoltura, la protezione dell’habitat naturale nel fondovalle e la costituzione di un fondo ambientale per favorire altrove lo sviluppo delle specie animali in via di estinzione.
Nonostante gli aspetti vantaggiosi che possono derivare dal saper riconciliare gli interessi più profondi, le persone per natura tendono a focalizzare l’attenzione sulle proprie posizioni. Un pregiudizio radicato è che i nostri interessi siano incompatibili e ciò implica una concezione del negoziato di tipo conflittuale in cui il mio guadagno è la tua perdita. Ricerche in campo psicologico confermano la grande diffusione di questo modo di vedere le cose. In 32 studi sulla negoziazione, comprendenti 5.000 soggetti, questi stentarono a riconoscere, nella metà dei casi, la compatibilità delle reciproche istanze. In altri termini, ciò significa che la creazione di un’enorme valore è inconsapevolmente tralasciata e conduce le parti all’abbandono delle trattative.
I “Re-Mida al contrario”, per esempio, fissano quasi automaticamente l’attenzione sui prezzi e cercano di rivendicare le proprie posizioni contrattuali. In questo modo, dopo gli abituali convenevoli, innumerevoli trattative incominciano ad arenarsi quando una parte domanda all’altra: “Qual’è la tua posizione?” O dice “Questa è la mia posizione.” Abili negoziatori capiscono che il contrattare sulle posizioni è un’attività superflua; il progresso avviene quando le parti sondano dietro le posizioni anche gli ulteriori interessi in palio. Riconciliare interessi per creare nuovo valore richiede pazienza, volontà di comprendere la posizione altrui, capacità di porre le domande appropriate e di saper ascoltare. Sarebbe stupido ignorare completamente il prezzo o le posizioni da contrattare; entrambe sono estremamente importanti. E c’è naturalmente un limite alla creazione di nuovo valore. L’abilità è saper alternare in modo produttivo le azioni di cooperazione – di cui si ha bisogno per creare nuovo valore – e le azioni competitive necessarie per rivendicarlo. In altre parole si può affermare che la “torta” va prima ingrandita (azioni cooperative) e in seguito ripartita (azioni competitive).
Quarto errore
Insistere nel cercare una base comune
Secondo la saggezza popolare si negozia per superare le differenze che ci dividono. Così si pensa di trovare un accordo mutuamente soddisfacente (win-win) attraverso la ricerca di una base comune. Una base comune è certamente una buona cosa. Tuttavia, nella realtà , la maggior parte delle fonti di valore scaturisce dalle differenze tra le parti.
Ricordiamo a questo proposito la controversia sulla diga. La soluzione – una piccola diga, flusso d’acqua garantito, conservazione dell’habitat naturale – non fu il risultato d’interessi comuni ma il risultato delle diverse priorità degli agricoltori, degli ambientalisti e dell’azienda. Allo stesso modo, le posizioni di Egitto ed Israele su dove tracciare i rispettivi confini territoriali, all’interno del Sinai, erano incompatibili. Quando i negoziatori cominciarono a scavare oltre le opposte posizioni scoprirono però una differenza vitale negli interessi e nelle priorità : agli israeliani importava la sicurezza, agli egiziani la sovranità . La soluzione fu demilitarizzare la zona del Sinai, lasciandola sotto la bandiera egiziana. Differenti interessi, o priorità , rappresentano perciò la via per raggiungere accordi, facendo in modo che ciascuna parte ottenga ciò che desidera di più al costo minore per l’altra parte.
Anche quando un’istanza sembra essere soltanto economica, trovare delle differenze può aiutare a superare un punto morto nelle trattative. Analizziamo per esempio il caso di una piccola società tecnologica e dei suoi soci, arenati in una difficile negoziazione con un potente, irremovibile acquirente che era determinato a pagare molto meno rispetto al prezzo richiesto. Dopo un’indagine, si scoprì che il cliente era disponibile a pagare un prezzo più alto ma ciò che lo preoccupava maggiormente era alzare le aspettative di prezzo in un settore in veloce crescita ove pianificava di continuare nel tempo ad investire. La soluzione per le due parti fu di accordarsi su un basso prezzo di acquisto che venne ben pubblicizzato sulla stampa. L’accordo incluse anche ulteriori pagamenti che erano contingenti però al raggiungimento di certi obiettivi finanziari, e che pertanto avrebbero garantito, in un momento successivo, un guadagno più alto alla parte venditrice.
Anche differenze nelle previsioni possono contribuire ad incrementare gli introiti per entrambe le parti. Supponete che un imprenditore molto ottimista riguardo alle possibilità di sviluppo della sua giovane società incontri un venditore interessato ma molto più scettico sul suo futuro cash-flow. Ambedue hanno negoziato in buona fede, ma alla resa dei conti si ritrovano in disaccordo riguardo alla redditività futura della società e così non raggiungono un accordo su un accettabile prezzo di vendita. Invece di concepire queste differenze come una barriera, un abile negoziatore potrebbe utilizzarle per colmare le differenze, proponendo un accordo in cui il compratore paga un importo subito ed un altro successivamente, in base all’effettiva redditività della ditta. Correttamente strutturato, con adeguati incentivi e meccanismi di monitoraggio tale pagamento, contingente all’effettiva redditività , può apparire attraente all’imprenditore ottimista – il quale prevede di ottenere un prezzo in linea con le proprie elevate aspettative – ma poco dispendioso al meno ottimistico compratore. La disponibilità dell’imprenditore ad accettare questo tipo di accordo contingente ne rafforza inoltre la credibilità . Entrambe le parti in questo modo potrebbero trovare l’accordo più interessante che abbandonare la trattativa.
Esistono molti altri elementi che costituiscono il materiale grezzo su cui raggiungere un accordo. La parte negoziale più incline al rischio può offrire delle garanzie a quella titubante. La parte impaziente può incassare le prime rendite, mentre la più paziente può far proprie le successive. Le differenze nei costi, nelle entrate, o nella condizione fiscale possono essere riconvertite in guadagni per entrambe le parti. Redigere un meticoloso inventario delle differenze è perciò un compito altrettanto importante quanto identificare le aree di comune intesa. Dopo tutto, se fossimo tutti cloni l’uno dell’altro, con gli stessi interessi, convinzioni, capacità di rischiare, attitudini nei confronti degli elementi temporali e delle risorse, ci sarebbe poco da negoziare. E’ chiaro perciò che mentre le basi comuni aiutano, le differenze portano al successo. Ma i negoziatori che non sono preparati a ricercarle sistematicamente nel corso della trattativa raramente saranno in grado di scoprirle.
Articolo tradotto ed adattato da J. K. Sebenius, “Six-habits of merely effective negotiators”.
