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12 ottobre 2003

Un rimedio al vizio di incolpare gli altri: l'”adattamento valutativo”

di Gabellini, R.
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Per oltre cinquant’anni gli psicologi hanno studiato le ragioni per cui le persone giungono a determinate conclusioni se si tratta di giudicare sè stessi, e a conclusioni diverse quando si tratta di giudicare gli altri. Tramite le cosiddette teorie sulle capacità  di valutazione si è iniziato a fare luce sugli errori di cognizione.

Immaginiamoci uno scenario in cui un lavoratore ed il suo capo stiano valutando i risultati del proprio operato. Nell’ultimo anno la produttività  del lavoratore è incrementata del 10 per cento, mentre la produttività  complessiva del dipartimento in cui questi lavora è cresciuta del 5 per cento.

Il manager valuta l’apporto del lavoratore con un approccio distaccato, e giunge a ritenere che l’incremento complessivo sia dovuto solo marginalmente alle capacità  personali del dipendente, attribuendo la maggiore produttività  soprattutto all’incremento di efficienza ottenuto grazie alle sue direttive. A sua volta il lavoratore attribuisce al manager un ruolo poco importante, e afferma che, vista l’incapacità  del manager di motivare gli altri lavoratori e spronarli a raggiungere simili risultati, l’incremento di produttività  è stato raggiunto solo grazie all’intensa attività  lavorativa prestata spontaneamente da lavoratori come lui.

È evidente che entrambi gli individui valutano la stessa situazione in maniera completamente differente. In base alle teorie sulle capacità  di valutazione si afferma che vi sono due diverse spiegazioni che le persone possono dare di un risultato osservato. La prima è quella che trae origine da fattori “soggettivi”, ossia dalle innate qualità  di colui che le ha compiute. La seconda spiegazione è invece legata a fattori “oggettivi”, per cui il risultato deriva dall’insieme di più fattori ambientali non controllabili.

Gli esperimenti effettuati sulle attitudini valutative hanno dimostrato in sostanza una generale tendenza ad attribuire i successi degli altri a fattori “oggettivi”, cioè legati alla situazione ambientale, e ad attribuire invece i successi personali alle proprie doti.
Il ragionamento è esattamente opposto nelle situazioni di insuccesso. Questo atteggiamento è stato definito come “predisposizione all’autostima”.

Tornando all’esempio che abbiamo fatto, è facile immaginare che il lavoratore ed il suo capo possano avere delle divergenze proprio in relazione alle rispettive valutazioni.

A tal proposito, sono state individuate cinque diverse tipologie di valutazioni che il lavoratore potrebbe fare:

1. Personali o Intenzionali: “Al capo non piaccio, per questo mi ha giudicato in modo più rigido e distaccato”.
2. Negative: “Il mio manager è cattivo e critico, e probabilmente ha giudicato male anche il lavoro degli altri”.
3. Neutrali: “Il mio capo punta ai risultati più alti. Ciò non è male, ma in questo caso penso che non sia stato corretto”.
4. Situazionali: “Il capo è sotto pressione per limitare gli incrementi dei salari. Inoltre, non ha avuto modo di ottenere le informazioni sufficienti per valutare il mio lavoro e il mio impegno”.
5. Partecipative: “Ritengo di avere contribuito, ma sostanzialmente il mio capo ha ragione”.

Le valutazioni 1 e 2 sono valutazioni di biasimo. Le altre tre invece non incolpano il manager.
Se il lavoratore giudica il comportamento del manager in base alle prime due valutazioni, è molto probabile che inizierà  a perdere fiducia nei suoi confronti e reagirà  in modo ostile. D’altro canto, se accetta completamente o in parte le valutazioni da 3 a 5, inevitabilmente sarà  più propenso a dimenticare o superare le proprie valutazioni iniziali.

Da qui la creazione del concetto di “adattamento valutativo”. Si può così definire il processo mentale con cui una persona è portata a riflettere sulle proprie valutazioni personali in relazione ad una specifica situazione, e a modificare il giudizio iniziale in considerazione delle circostanze obbiettive.

Coloro che risolvono le controversie, sia in modo professionale che informale, tendono naturalmente all’adattamento valutativo, in base all’esperienza acquisita. Considerando in genere tutte le possibili cause di una situazione conflittuale, si fa in modo di ottenere più informazioni possibili al fine di modificare ed attenuare le prese di posizione iniziali.
In ogni caso, queste operazioni si compiono ancora inconsciamente, e sarebbe invece opportuno che si utilizzassero strategie più precise, nell’ottica di una vero e proprio approccio scientifico.

Se il lavoratore interpretasse le parole del manager come dimostrazione di un atteggiamento ostile nei suoi confronti, l’insistere sulla validità  dei criteri proposti dal manager per realizzare efficienze del sistema, o sul fatto che in effetti il lavoratore abbia contribuito solo in modo marginale non sarebbe utile a fargli cambiare punto di vista. Potrebbe essere di gran lunga più efficace fornire al lavoratore tutte le informazioni utili a far comprendere le molteplici ragioni di un simile atteggiamento, attenuando così i dubbi sull’esistenza di una effettiva ostilità  del manager.
Informare la controparte di tutte le ragioni che possono aver causato una situazione conflittuale consente di modificare più facilmente le valutazioni iniziali e di giungere a una soluzione della controversia.

Le teorie sui criteri di valutazione rappresentano un’area ristretta della psicologia, e una volta acquisite come metodo scientifico per diagnosticare e risolvere le situazioni conflittuali potranno svolgere un ruolo importante nella risoluzione delle controversie. Ciò consentirà  ai conciliatori di far comprendere alle parti gli errori della propria valutazione personale, arginando il vizio diffuso di incolpare gli altri.

Rachele Gabellini

da Changing The Blame Game: Attributional Retraining As A Conflict Intervention di Daryl Landau

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