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5 ottobre 2004

Sistemi di conflict management nei rapporti tra imprese: l’accordo di Partnering Dialogue

di Luigi Cominelli
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All’interno della ricca tipologia dei contratti di cooperazione commerciale (dall’accordo per lo scambio di risorse e la condivisione dei rischi, fino alla vera e propria joint-venture), l’accordo di Partnering Dialogue e la relativa procedura di risoluzione delle dispute rappresentano una soluzione alle notevoli difficoltà  di coordinamento e di comunicazione tra aziende ed enti che si apprestano a realizzare e gestire progetti di notevole complessità  in campo finanziario, immobiliare, edilizio ecc.

Il terreno più favorevole alla stipula di questo genere di accordi si è rivelato fino ad ora quello delle costruzioni. In questo campo, gli obiettivi perseguiti grazie al Partnering sono stati quelli della riduzione dei costi, del rispetto dei tempi di realizzazione e della prevenzione degli incidenti.

L’accordo di Partnering ha lo scopo di definire in anticipo diverse questioni che in un secondo momento potrebbero rivelarsi critiche in relazione al mantenimento di un corretto rapporto contrattuale:
1 l’identificazione di tutte le parti interessate nel progetto, inclusi quei soggetti che non sono parti contrattuali in senso stretto (consulenti, finanziatori, gruppi pubblici di pressione);
2 la valutazione circa la disponibilità  e la volontà  di ciascuna delle parti a partecipare a un dialogo costruttivo e collaborativo;
3 l’individuazione di un ordine del giorno degli argomenti principali da discutere e negoziare;
4 l’organizzazione e la moderazione di sessioni generali e di sessioni private con ciascuna delle parti;
5 l’evidenziazione degli interessi reali di ogni soggetto coinvolto in relazione alla corretta gestione del progetto e al raggiungimento degli obiettivi finali;
6 l’analisi dei possibili ostacoli al raggiungimento degli obiettivi e delle possibili ragioni di contestazione e quindi di contenzioso;
7 l’individuazione dei pro e dei contro riscontrabili nell’adozione di un atteggiamento di tipo cooperativo o avversariale;
8 la presentazione di raccomandazioni, opzioni e suggerimenti che potranno rivelarsi utili per il progetto;
9 la predisposizione di procedure rapide ed efficaci di risoluzione alternativa delle controversie, per il caso in cui una controversia non possa essere risolta attraverso una trattativa diretta;
10 la sottoscrizione di un Gentleman’s Agreement che riassuma gli obiettivi e le linee guida dell’accordo di Partnering.

Se i benefici dell’accordo di Partnering sono evidenti, perchè questa pratica è ancora poco diffusa?
L’ideazione e l’attuazione di un accordo di Partnering richiedono tempo e risorse. È quindi necessario un investimento iniziale che avrà  un ritorno solo nel lungo periodo, e che imprese ed enti non sempre sono disposti fare. Le relazioni con i partner commerciali si riducono spesso alla costruzione di un “muro di carta” fatto di contratti, che sembra più indirizzato ad armarsi in vista di un potenziale contenzioso che non a risolvere i problemi.

L’accordo di Partnering
Non ci sono regole fisse per avviare le trattative sulla stipula di un accordo di Partnering. In genere, l’idea del Partnering viene proposta da una delle parti. Talvolta la proposta proviene dal livello dirigenziale, a volte anche dai quadri intermedi o da un legale.

Non c’è un momento adatto per introdurre il problema: prima è, meglio è. Anche se è più facile stabilire una procedura di Partnering nelle fasi iniziali di un rapporto contrattuale, non è da escludere che questa possa essere d’aiuto anche quando le relazioni si sono già  deteriorate. Il buon funzionamento di un accordo di Partnering dipende in gran parte dal coinvolgimento attivo e dal pieno supporto del top-management.

Un’altra strategia comunemente utilizzata è quella di individuare all’interno di ogni ente e di ogni azienda che partecipa all’accordo un responsabile o “promotore” del Partnering, incaricato di stimolarne l’uso e di difenderlo qualora l’accordo venga messo in dubbio. È consigliabile che il compito sia assegnato a una persona motivata. Successivamente alla redazione dell’accordo, le procedure interne per la risoluzione delle dispute fra le parti coinvolte e ogni altro elemento rilevante, fra cui la scelta di un facilitatore o moderatore, dovranno essere riassunte in un documento (Charter). Questo documento, pure se privo di valore giuridico vincolante, verrà  firmato da tutti i partecipanti al Partnering allo scopo di segnalare a tutti i partecipanti il valore degli impegni assunti, e a tutti gli altri membri delle rispettive organizzazioni che con il Gentleman’s Agreement è in gioco la credibilità  dell’azienda.
È importante sottolineare però che dovrà  trattarsi di un documento redatto con un linguaggio il più chiaro possibile. Dovrà  trattarsi in sostanza di una guida pratica che non si dilunghi in tecnicismi giuridici.

Il Moderatore
Un ruolo chiave all’interno del Partnering è svolto dalla figura neutrale del Facilitatore o Moderatore. Il Moderatore è normalmente chiamato a sovrintendere alla fase di gestione ordinaria del Partnering, ed è chiamato a intervenire eventualmente anche nella fase di risoluzione delle dispute.
Il Moderatore è incaricato in primo luogo di presiedere l’incontro iniziale in cui le parti definiscono gli obiettivi dell’accordo di Partnering, e successivamente di tenere le sessioni di formazione e di training.

In particolare, i gruppi di Partnering che lavorano insieme per lunghi periodi possono ritenere di utilizzare il Moderatore in maniera continuativa per diventare un gruppo con un buon livello di cooperazione.

Il Moderatore è un esperto nelle dinamiche di gruppo e nella gestione del conflitto. Egli si occupa della gestione del processo di Partnering, in modo che i partecipanti possano concentrarsi sulla sostanza delle questioni. Senza la partecipazione del Moderatore, il gruppo rischia di perdersi in una competizione interna tra la lotta per la leadership e i dissensi su cosa dovrà  essere messo all’ordine del giorno.

Il Moderatore può essere inoltre incaricato di presiedere alla risoluzione di specifiche dispute. In questa sede il Moderatore opera con modalità  in tutto simili a quelle del conciliatore, quindi senza poteri autoritativi di decisione sul merito della controversia e vincolandosi alla confidenzialità  sui documenti consultati nel corso della procedura.

Il procedimento per la risoluzione delle dispute
Uno degli aspetti qualificanti di ogni procedura di Partnering è proprio quello che riguarda la prevenzione e la risoluzione delle eventuali controversie che dovessero insorgere nel corso della realizzazione del progetto.

L’accordo di Partnering ha tra i suoi obiettivi, infatti, anche quello di prevedere il componimento dei disaccordi che le parti non sono in grado di risolvere nel corso dei loro rapporti. Le dispute possono riguardare i problemi di comunicazione o i conflitti personali tra i partecipanti, così come le differenze di fondo tra le diverse organizzazioni.

L’accordo di Partnering comporta in genere un impegno delle parti a:
1. trovare delle soluzioni che soddisfino tutti i soggetti coinvolti (soluzioni win-win), piuttosto che optare per soluzioni in cui alcune delle aziende o degli enti coinvolti rimangano insoddisfatti (win/lose);
2. comunicare apertamente quali sono gli interessi di ciascuna organizzazione. Anche se spesso ciò non viene fatto per timore di rafforzare troppo la posizione delle altre parti, una disclosure di questo tipo può contribuire a creare un clima di reale collaborazione;
3. utilizzare la procedura di trattamento della disputa definita nell’accordo stesso ad esclusione di ogni altra procedura, almeno finchè la prima non sia fallita;
4. evitare di negoziare attraverso i media. È opportuno che si stabiliscano alcune regole riguardo a come e quando i componenti del gruppo di Partnering potranno trattare con la stampa. In generale, è buona regola evitare di fornire ai media commenti sui disaccordi interni, poichè questo potrebbe essere percepito dai partecipanti al progetto come uno stratagemma per indirizzare a proprio favore il negoziato;
5. affrontare l’insorgere di una disputa in modo tempestivo. In alcuni gruppi di Partnering vengono stabiliti dei periodi limite, oltre i quali se il disaccordo non viene risolto è necessario procedere alla fase successiva del tentativo di risoluzione;
6. radunare rapidamente i soggetti dotati dei poteri decisionali necessari per la risoluzione della disputa;
7. utilizzare diversi tipi di approccio per diversi tipi di disaccordo. I disaccordi sulle questioni tecniche possono essere risolti con ulteriori approfondimenti o con ulteriori consultazioni tra il personale tecnico. In queste situazioni possono rivelarsi utili anche i consulenti tecnici neutrali. Per esempio, le parti possono presentare le loro informazioni e le loro interpretazioni a un comitato di esperti esterni incaricato di fornire il suo parere non vincolante. Se il disaccordo riguarda invece la filosofia di base del progetto o i suoi punti essenziali, la controversia deve essere portata il più in fretta possibile al livello decisionale adeguato per la risoluzione del problema;
8. sostenere la soluzione raggiunta, se necessario anche pubblicamente. In taluni casi, il potere di decisione da cui dipende la controversia risiede al di fuori delle stesse organizzazioni che partecipano all’accordo di Partnering. In questa eventualità , l’unico impegno che è possibile assumersi è quello di sostenere la soluzione concordata in maniera sia congiunta che individuale dinnanzi a coloro che hanno il potere finale di prendere la decisione.

Luigi Cominelli

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