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3 luglio 2007

Negoziare informati

di Redazione MondoADR
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Il Negotiation Journal ha pubblicato sul terzo numero del 2007 un riassunto delle ricerche più interessanti apparse negli ultimi mesi in tema di negoziazione. In questo articolo vi riportiamo i punti salienti.
Il modo in cui parliamo influisce sulla percezione che gli altri hanno della nostra autorevolezza. Ma non sempre uno stile oratorio determinato e sicuro fornisce a chi ci osserva un’immagine di potere e di controllo. Questo è quanto ha scoperto Alison R. Fragale in uno studio basato su un esperimento di simulazione (“The power of powerless speech: The effects of speech style and task interdependence on status conferral”, Organizational Behavior and Human Decision Processes).
Fragale sembra giungere alla conclusione che in un contesto di lavoro collaborativo, cioè quando un gruppo opera per il raggiungimento di un obiettivo comune, il soggetto che adotta uno stile comunicativo prudente e riflessivo riceve dagli altri membri una valutazione più alta in termini di status. In queste particolari occasioni, dunque, moderazione e un certo grado di esitazione non vengono valutati come un sintomo di emotività o di inefficacia, ma al contrario come un segnale di preminenza.
Cosa succede quando offriamo a qualcuno la nostra comprensione e l’offerta viene respinta? Una recente ricerca di Martinovski, Traum e Marsella (“Rejection of empathy in negotiation”, Group Decision and Negotiation) ci spiega che offrire la nostra comprensione spesso non è sufficiente a creare una sensazione di reale empatia nella controparte. In particolare, quando il livello di fiducia fra le parti non è molto alto, anche le manifestazioni di solidarietà tendenzialmente disinteressate vengono ignorate. Sembra infatti che si crei sempre un circolo virtuoso tra fiducia ed empatia. Maggiore empatia aumenta la fiducia, che a sua volta rende chiunque più sensibile alle manifestazioni di empatia. Le manifestazioni di empatia possono essere utilizzate anche in maniera strategica, perché anche se il rifiuto di una manifestazione di empatia rende più difficile il negoziato, di solito non lo interrompe, e anzi ha l’effetto di allungare la trattativa.
Il “dilemma del prigioniero” (per una breve illustrazione si veda Soluzioni n. 54, maggio 2007), la celebre simulazione che due generazioni di studiosi hanno utilizzato per illustrare lo scontro tra cooperazione e individualismo, fornisce ancora oggi la base per nuovi studi più approfonditi. Anna Gunnthorsdottir e Ammon Rapoport, in un articolo pubblicato su Organizational Behavior and Human Decision Processes e intitolato “Embedding social dilemmas in intergroup competition reduces free-riding”, sostengono che è possibile attenuare le tendenze individualistiche all’interno di un gruppo fornendo degli incentivi sotto forma di premio che stimoli la competizione con altri gruppi. In questi casi, è necessario che le politiche di incentivazione vengano rese note in anticipo, e che gli incentivi individuali siano proporzionali in base all’impegno personale.
Da “Research Digest”, Negotiation Journal

Il Negotiation Journal ha pubblicato sul terzo numero del 2007 un riassunto delle ricerche più interessanti apparse negli ultimi mesi in tema di negoziazione. In questo articolo vi riportiamo i punti salienti.

Il modo in cui parliamo influisce sulla percezione che gli altri hanno della nostra autorevolezza. Ma non sempre uno stile oratorio determinato e sicuro fornisce a chi ci osserva un’immagine di potere e di controllo. Questo è quanto ha scoperto Alison R. Fragale in uno studio basato su un esperimento di simulazione (“The power of powerless speech: The effects of speech style and task interdependence on status conferral”, Organizational Behavior and Human Decision Processes).
Fragale sembra giungere alla conclusione che in un contesto di lavoro collaborativo, cioè quando un gruppo opera per il raggiungimento di un obiettivo comune, il soggetto che adotta uno stile comunicativo prudente e riflessivo riceve dagli altri membri una valutazione più alta in termini di status. In queste particolari occasioni, dunque, moderazione e un certo grado di esitazione non vengono valutati come un sintomo di emotività o di inefficacia, ma al contrario come un segnale di preminenza.

Cosa succede quando offriamo a qualcuno la nostra comprensione e l’offerta viene respinta? Una recente ricerca di Martinovski, Traum e Marsella (“Rejection of empathy in negotiation”, Group Decision and Negotiation) ci spiega che offrire la nostra comprensione spesso non è sufficiente a creare una sensazione di reale empatia nella controparte. In particolare, quando il livello di fiducia fra le parti non è molto alto, anche le manifestazioni di solidarietà tendenzialmente disinteressate vengono ignorate. Sembra infatti che si crei sempre un circolo virtuoso tra fiducia ed empatia. Maggiore empatia aumenta la fiducia, che a sua volta rende chiunque più sensibile alle manifestazioni di empatia. Le manifestazioni di empatia possono essere utilizzate anche in maniera strategica, perché anche se il rifiuto di una manifestazione di empatia rende più difficile il negoziato, di solito non lo interrompe, e anzi ha l’effetto di allungare la trattativa.

Il “dilemma del prigioniero” (per una breve illustrazione si veda Soluzioni n. 54, maggio 2007), la celebre simulazione che due generazioni di studiosi hanno utilizzato per illustrare lo scontro tra cooperazione e individualismo, fornisce ancora oggi la base per nuovi studi più approfonditi. Anna Gunnthorsdottir e Ammon Rapoport, in un articolo pubblicato su Organizational Behavior and Human Decision Processes e intitolato “Embedding social dilemmas in intergroup competition reduces free-riding”, sostengono che è possibile attenuare le tendenze individualistiche all’interno di un gruppo fornendo degli incentivi sotto forma di premio che stimoli la competizione con altri gruppi. In questi casi, è necessario che le politiche di incentivazione vengano rese note in anticipo, e che gli incentivi individuali siano proporzionali in base all’impegno personale.

Da “Research Digest”, Negotiation Journal

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