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18 gennaio 2006

Le aziende puntano sulla negoziazione

di Luigi Cominelli
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Secondo Jeff Weiss e David Wagner di Vantage Partners, la negoziazione nel mondo degli affari non è più un evento poco frequente, relativamente prevedibile negli esiti e quindi delegabile a un ristretto numero di professionisti o di soggetti interni all’azienda.
Per i due esperti di Boston, le negoziazioni oggi sono un impegno quotidiano e sono molto dinamiche: coinvolgono più soggetti trasversalmente in tutta l’organizzazione per periodi di tempo anche lunghi. Enti e imprese hanno tutto l’interesse a massimizzare i risultati dei negoziati commerciali, ed è aumentata la richiesta per le professionalità necessarie. La negoziazione ora è considerata come un vero e proprio processo produttivo cui imputare costi e ricavi, e per il quale è necessario definire le fasi e attribuire le responsabilità.
Weiss e Wagner propongono un approccio alla negoziazione in sei passi:
1. Conquistare il sostegno nell’organizzazione
Prima di iniziare un negoziato è essenziale mantenere il sostegno di tutto il management nella scelta delle responsabilità e degli obiettivi. Si rischia altrimenti che il team impegnato nelle trattative riceva messaggi contraddittori. L’ufficio acquisti di una grande azienda dovrebbe stabilire per ogni tipo di negoziato: i soggetti da inviare al tavolo delle trattative; i manager che devono essere coinvolti nelle decisioni, e a quale livello (informati, consultati prima di prendere una decisione, o coinvolti come decisori); infine la procedura da impiegare.
 
2. Fornire istruzioni ai negoziatori
La creatività è un ingrediente essenziale. Non ha più senso dare al negoziatore obiettivi inderogabili. Una bottom-line rigida è difficile da fare accettare alla controparte, e anche una volta accettata è difficile metterla in opera se non si è creata una relazione collaborativa con il nostro interlocutore. I negoziatori devono ricevere indicazioni più sofisticate. Gli obiettivi possono essere diversi, e non sono necessariamente vantaggi monetari di breve termine. Le istruzioni da fornire al team dei negoziatori dovrebbero includere: una lista degli interessi da perseguire; i criteri in base ai quali scegliere e valutare le diverse opzioni; possibili idee per proporre soluzioni creative; i temi delicati che potrebbero portare a uno stallo nella trattativa; che tipo di relazione si vuole costruire con la controparte; gli scenari che si aprono in caso di fallimento del negoziato.
 
3. Prepararsi al negoziato
Prepararsi a un negoziato permette di condurre le trattative in maniera più efficace e porta in genere a risultati migliori. Ancora una volta, non basta solo indicare un obiettivo o decidere a cosa si è disposti a rinunciare. Ci sono sempre molti interessi da perseguire, e nelle fasi che precedono la trattativa i negoziatori non riescono a focalizzarsi che su uno o due elementi. Anche in questo caso possiamo avvalerci di una procedura collaudata che ci aiuti a organizzare la squadra dei negoziatori; prendere in considerazione tutti gli elementi utili per la negoziazione; comprendere meglio la controparte e il contesto del negoziato; generare e valutare soluzioni creative; scegliere tra diverse strategie di negoziato.
 
4. Lanciare il negoziato
Consideriamo la possibilità di tenere almeno un incontro pre-negoziale. Durante questi incontri si decide con la controparte come si svolgerà la trattativa, si stabiliscono le regole del gioco. Può essere importante decidere in anticipo come comportarsi in caso di stallo, o come risolvere i problemi in sede di applicazione di un accordo concluso, oppure anche solo rompere il ghiaccio.
 
5. Durante le trattative
Numerosi strumenti possono supportare il team durante il negoziato. Riuscire a fare leva sulle esperienze passate e sulla conoscenza accumulata dagli altri negoziatori dell’organizzazione può essere di grande aiuto. Tali metodi di valutazione devono prendere in considerazione il valore specifico del negoziato in corso, l’importanza delle relazioni con la controparte e le rispettive alternative al raggiungimento di un accordo. È possibile così stabilire una combinazione ottimale di strategie negoziali per la situazione contingente. Talvolta occorre “rinegoziare” all’interno del proprio gruppo i termini della trattativa, a seconda delle nuove informazioni raccolte. È necessario un lavoro di raccolta di notizie, di pianificazione e di analisi che si svolge lontano dal tavolo delle trattative.
 
6. Rivedere e imparare
Ripercorrere sinteticamente, ma in maniera sistematica la propria condotta durante la negoziazione, ci consente di trarre delle lezioni su quello che non ha funzionato. Quando riconsiderano l’andamento delle trattative, i negoziatori notano anche i possibili ostacoli e i punti di frizione che potrebbero ripresentarsi nell’esecuzione dell’accordo.
A questi passi fondamentali possiamo aggiungere alcuni ulteriori accorgimenti. È difatti consigliabile imparare e praticare le tecniche di negoziazione prima di iniziare una trattativa importante. È, inoltre, necessario assicurarsi che i leader dell’organizzazione condividano questo approccio e agiscano coerentemente con esso. Quando l’organizzazione percepisce che le regole per un buon negoziato vengono ignorate dai vertici, presto inizieranno tutti ad aggirarle. Indispensabile poi è il supporto di un’infrastruttura informatica efficiente: un software può guidare i negoziatori attraverso i passaggi chiave della trattativa, può aiutarli a condividere le informazioni e collaborare, e al momento giusto fornisce le informazioni chiave e suggerimenti sulle strategie.
Le imprese che interpretano la negoziazione come un vero e proprio processo produttivo nel quale è necessario investire, notano un rilevante ritorno sugli investimenti già dopo pochi negoziati: più accordi creativi, negoziati meglio e più in fretta; miglioramento dei rapporti con le controparti e capacità di adattarsi ai cambiamenti imprevisti e procedere con una esecuzione ottimale; un maggior numero di persone nell’organizzazione diventano capaci di negoziare efficacemente, perché i negoziatori imparano gli uni dagli altri e le competenze tendono a restare anche quando le persone cambiano.
Luigi Cominelli
Da Improving Negotiated Results: Making Negotiation a Business Process
A White Paper by Jeff Weiss and David Wagner
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