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12 giugno 2003

Gestione del conflitto nelle organizzazioni: la prospettiva dei sistemi

di Luigi Cominelli
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Anche se la presenza del conflitto nelle organizzazioni complesse rimane una costante, i paradigmi teorici che vengono utilizzati per spiegare il conflitto sono cambiati. L’abbandono delle visioni meccanicistiche del mondo ci porta a considerare il modo in cui le organizzazioni affrontano i conflitti attraverso nuove paia di lenti: fra queste, una delle più rilevanti è quella dell’ideazione di sistemi.

Recentemente, il Federal Interagency Alternative Dispute Resolution Working Group ha organizzato un incontro sul tema delle organizzazioni che tentano di rimpiazzare i loro “Programmi di ADR” con “Sistemi di ADR”. Oggi esiste una notevole letteratura sul tema. All’interno dei sistemi organizzativi, la gestione del conflitto dovrebbe essere a sua volta considerata come un sottosistema che interagisce con gli altri sottosistemi (sistema di informazione, sistema di retribuzione, struttura finanziaria interna).

Ma cosa dire dell’idea che si debba prima partire con un Programma per poi passare a un Sistema? Al convegno dell’Organizational Conflict Management Section dell’Associazione dei professionisti nella risoluzione delle dispute (SPIDR), tenutosi a Ottawa nel maggio del 2000, Judy Mares-Dixon ha ricordato ai suoi colleghi che “i sistemi esistenti vengono oggi ridefiniti attraverso un processo di evoluzione”. La sua affermazione suggerisce che i sistemi di gestione del conflitto non sono qualcosa che viene aggiunto a posteriori, ma piuttosto qualcosa che esiste già .

Slaikeu e Hasson affermano che mentre il conflitto è inevitabile, quello che è evitabile sono i sistemi mal congegnati, e che in ogni caso tutti i sistemi possono essere migliorati. Quando si parla di “introdurre un sistema”, ci si riferisce in realtà  al suo miglioramento attraverso un’attenzione consapevole alla sua struttura e all’adattamento delle sue parti

Questo processo di miglioramento viene descritto più approfonditamente dal comitato dello SPIDR che è stato incaricato della redazione delle “Linee guida per la progettazione di sistemi integrati di gestione delle dispute nelle organizzazioni”. Lo scopo di un sistema integrato di gestione delle dispute viene perseguito attraverso un tipico processo di sviluppo, che inizia con una indagine e una stima della situazione esistente, prosegue con un progetto mirato e con la sua realizzazione e successivamente conclude il ciclo con una valutazione.

Un sistema di gestione del conflitto è composto di vari elementi: le procedure, le persone, le regole, l’ambiente fisico e i meccanismi di controllo, insieme agli elementi meno visibili come gli atteggiamenti, le convinzioni e i valori dei membri dell’organizzazione. Quello che assume maggiore rilievo nell’ideazione di un sistema è l’ordine esistente fra questi elementi, piuttosto che gli elementi in sè e per sè. Occorre in primo luogo rispondere a questa domanda: gli elementi sono integrati? E altrettanto importante è la risposta a una domanda successiva: quale è il valore aggiunto di questi elementi nel sistema complessivo? In questo contesto, possiamo definire “valore aggiunto” quel qualcosa che scaturisce dall’interazione di tutte le parti nel sistema, e non un effetto prodotto dalla singola parte. Il valore aggiunto non si può predire analizzando il sistema nei suoi elementi singoli. La coscienza è un esempio di un valore aggiunto prodotto dal nostro cervello, probabilmente il sistema più complesso che esista. Nel contesto di un’organizzazione, il conflitto, lo stress, le emozioni, il morale, la produttività , l’assenteismo, le lamentele e il contenzioso sono tutti valori aggiunti di un sistema di gestione dei conflitti. Tutti questi sono attributi che vengono misurati per determinare la salute o la vitalità  di un sistema di gestione del conflitto. Le teorie attuali sostengono che un sistema di gestione del conflitto sano dovrebbe essere integrato. L’integrazione costituisce uno stadio di organizzazione più progredito rispetto all’interconnessione.
Tutte le organizzazioni hanno sistemi di gestione del conflitto, ma non tutte hanno sistemi integrati di gestione del conflitto. Alcune organizzazioni sono consapevoli delle interconnessioni, mentre altre non se ne curano. Una volta che venga raggiunta la consapevolezza di costituire un sistema, il passo successivo è quello dell’integrazione consapevole.

In un sistema integrato di gestione del conflitto, le varie parti del sistema non operano isolatamente o ignorando le altre. Ancora più importante, esse sono integrate in modo tale da rendere costruttivo il valore aggiunto: morale alto, assenteismo basso, stress scarso, comunicazione delle emozioni efficace. Questo significa da un lato che le soluzioni baste sugli interessi come la conciliazione, e le soluzioni basate sui diritti come l’arbitrato, si sostengono l’una con l’altra. La realtà  è che anche quando la struttura del sistema è tale per cui l’interazione dei singoli elementi non è fluida o logica, essi si influenzano l’uno con l’altro. Un buon esempio di ciò è l’organizzazione che abbia istituito una procedura interna di inchiesta per le molestie sessuali o per altre forme di comportamenti scorretti, e che successivamente introduca un programma di conciliazione senza considerare come questo nuovo elemento influirà  sull’intero sistema. L’inchiesta potrebbe benissimo venire condotta da un ramo dell’organizzazione e la mediazione da un altro. Formalmente non esiste un collegamento fra i due elementi, ma a un livello più sottile queste procedure esercitano certamente un’influenza reciproca.

Un altro livello di integrazione consiste nel modo in cui i membri dell’organizzazione accedono al sistema. Ogni comportamento conflittuale costituisce un modo di interagire con il sistema di gestione del conflitto: anche se l’accesso al sistema non viene sbandierato, questo non significa che l’accesso non vi sia stato. Ad esempio, quando un dipendente si lamenta del superiore con un collega, invece che sporgere un reclamo o servirsi delle politica della “porta aperta”, il sistema di gestione del conflitto viene comunque utilizzato. Il collega può prestare ascolto e dare il suo suggerimento, oppure mostrare all’amico come comportarsi. Anche se non si tratta di un canale formale, questo non significa che il sistema di gestione del conflitto non possa operare. L’accesso informale deve essere integrato con i canali di accesso formale. È essenziale che su questo non vi siano equivoci: i metodi di accesso formale non sono l’unica parte rilevante del sistema, poichè anche i metodi di accesso informale hanno una loro rilevanza.

L’aspetto dell’integrazione è anche un indice del nostro atteggiamento nei confronti del conflitto nell’organizzazione. Le nostre convinzioni sul conflitto dovrebbero essere coerenti con i nostri comportamenti: il conflitto non dovrebbe essere considerato un problema, ma piuttosto un valore aggiunto che ci stimola e che crea le condizioni per la crescita, per la comprensione e per il buon funzionamento. Quando un dipendente si lamenta, dovremmo mostrare apprezzamento e non condanna.

Anche se la formazione indirizzata a sviluppare le capacità  di gestione del conflitto è di importanza fondamentale, come tutte le altre parti del sistema anche essa ha bisogno di essere integrata. Tali capacità  devono dimostrarsi adeguate in relazione a modelli coerenti con la cultura dell’organizzazione. Tali competenze devono essere inoltre collegate a una valutazione delle performance. Se un manager viene addestrato per la gestione del conflitto a livello base, e permette che una serie si conflitti di sviluppino nella sua area senza intervenire, sarà  naturalmente necessario fare qualcosa.

La valutazione delle performance costituisce un importante feedback, ma un sistema integrato di gestione del conflitto richiede ancora di più. Richiede che il feedback venga considerato come un processo chiave all’interno dell’organizzazione e che venga compiuto quotidianamente a livello informale. E richiede che vengano compiute anche più valutazioni formali sulle diverse parti del sistema, e su come queste si integrano. I diversi elementi si rinforzano reciprocamente oppure si danneggiano? Emerge un valore aggiunto? La gestione del conflitto nelle organizzazioni non è cosa semplice. L’ideazione di sistemi ci offre modi nuovi e stimolanti di favorire il cambiamento per produrre un valore aggiunto quale la produttività  e il morale. Pensare a un sistema come a un elemento che viene aggiunto a posteriori ci riporta indietro a una visione del mondo meccanicistica, che oggi si sta cercando di rimpiazzare con il metodo dell’ideazione di sistemi.

Luigi Cominelli

(Traduzione e adattamento da “Organizational Conflict Management- What’s a System?” di John Ford)

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