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9 ottobre 2002

Conflict Management Systems: ridurre drasticamente le cause ed i costi del conflitto sul luogo di lavoro

di De Palo, G. - Cominelli, A.
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Conflict Management Systems: ridurre drasticamente le cause ed i costi del conflitto sul luogo di lavoro

Cosa scopriremmo calcolando i tempi, le energie e le risorse che si sprecano quando i conflitti sui luoghi di lavoro non vengono risolti tempestivamente? Il risultato di questo calcolo potrebbe lasciarci sbalorditi.

Fra persone che lavorano è inevitabile che si manifestino dei conflitti. Questo avviene fra gli individui, ma anche fra gruppi di lavoro nelle organizzazioni o fra le organizzazioni stesse. Alcuni studi sembrano portare a questo dato sorprendente: circa il 30-40% del lavoro quotidiano di un manager consiste nell’occuparsi di una qualche forma di conflitto.

L’incapacità  di gestire efficacemente il conflitto sul posto di lavoro, insieme con la rabbia e la frustrazione che spesso ne conseguono, possono portare a gravi perdite in termini di produttività . Ecco alcuni dei casi che si verificano più spesso: trattamenti ingiusti, abusi psicologici, discriminazione, molestie sessuali, presenza di individui irritabili o poco ragionevoli, incapacità  di dire di no, livelli di conflitto troppo elevati (o troppo contenuti), gruppi in lotta fra loro, ambienti in fase di cambiamento, incapacità  di chiedere quello di cui si ha bisogno, diversità  culturali, caratteristiche disagiate del luogo di lavoro (questioni di salute e sicurezza), direttive vaghe e poco chiare, violenza o minacce.

Chi lavora in un’organizzazione è generalmente poco attrezzato in queste situazioni, e ciò si traduce in situazioni di forte disagio, che possono sfociare in stress individuale ma anche incanalarsi verso l’esterno e generare del contenzioso legale.

Sempre più spesso, le grandi organizzazioni si dotano di strumenti interni per affrontare la conflittualità . Tali strumenti, tuttavia, sono presi in considerazione solo quando i conflitti hanno già  assunto un rilevante potenziale negativo, con conseguente aumento dei costi per trovarvi soluzione.
Uno strumento sofisticato per ridurre questo genere di spese sta nel predisporre un sistema integrato di gestione dei conflitti (Conflict Management System – CMS). Questo sistema si fonda su tre elementi: formazione, intervento di terzi neutrali, presenza di strutture di supporto.
La formazione mira ad abituare coloro che lavorano nell’organizzazione ad agire costruttivamente nelle situazioni di conflitto.

Si possono pensare diversi interventi di formazione:

1. Formazione alla consapevolezza del conflitto: i partecipanti individuano il loro modo personale di affrontare il conflitto e ne considerano i possibili esiti, in modo da massimizzarne i ritorni positivi.
2. Formazione alla comunicazione: la comprensione delle abilità  fondamentali di comunicazione è un passo fondamentale nella gestione del conflitto.
3. Formazione alla negoziazione: la capacità  di chiedere con competenza quello che si vuole ottenere è alla base di un approccio preventivo alla gestione dei conflitti. La capacità  di negoziare è il presupposto per il raggiungimento di accordi che soddisfino tutte le parti.
4. Formazione alla consapevolezza per i manager: i dirigenti di un’organizzazione si sentono spesso in dovere di trattare tutte le vertenze interne senza aiuti esterni. Questo approccio può essere corretto, consentendo al manager di riconoscere quelle situazioni in cui è più proficuo chiedere assistenza a persone competenti.

Se la formazione non impedisce che il conflitto sfoci in una lite manifesta, il Conflict Management System prevede l’intervento di soggetti terzi secondo varie modalità :

1. “Coaching” rispetto al conflitto: il terzo incontra singolarmente il soggetto o il gruppo coinvolti nella disputa. In questo caso la sua opera ha natura reattiva rispetto al conflitto, e il training è fornito in relazione ad una situazione che è attuale e vissuta. Ma è ipotizzabile che questo intervento venga programmato anche con finalità  preventive.
2. Conciliazione: il terzo può intervenire anche nelle vesti di conciliatore, attraverso un vero e proprio incontro di conciliazione.
3. Sessioni di risoluzione neutrale del conflitto: il terzo assiste a una riunione ove le parti si confrontano direttamente. Utilizzando le tecniche di risoluzione delle liti, agevola il raggiungimento di accordi durevoli, negoziati direttamente fra le parti.
4. Facilitazione: in varie situazioni il terzo può intervenire come facilitatore. Ad esempio, egli può creare un ambiente rassicurante e indurre coloro che sono coinvolti in un conflitto attuale o potenziale ad esprimere la loro opinione. Una maggiore predisposizione alla comprensione reciproca ha quale effetto una maggiore probabilità  di risolvere controversie attuali e future.

La scelta riguardante la provenienza interna o esterna del terzo neutrale dipende dalla singola organizzazione, che in certi casi può anche decidere di utilizzare sia terze parti esterne sia personale interno. Il vantaggio principale di un soggetto interno è la conoscenza dell’organizzazione e delle relative esigenze. Il vantaggio di un soggetto esterno è la percezione di neutralità  che ne accompagna la funzione, e quindi la maggiore credibilità .

Presupposto per la riuscita di un Conflict Management System è infine l’esistenza di una struttura di supporto. Anzitutto è necessario che i più alti livelli della dirigenza condividano l’iniziativa e la sostengano fattivamente. Questo comporta in primo luogo la disponibilità  delle risorse finanziarie necessarie affinchè i dipendenti e la dirigenza siano sempre liberi di accedere al CMS. Le politiche di gestione delle Risorse Umane devono essere in linea con i principi del CMS. Altro requisito essenziale è quello della confidenzialità : chi si rivolge al CSM deve essere sicuro di non rischiare ritorsioni.

Il CSM dovrà  dotarsi di una sia pur minima amministrazione che tenga sotto controllo l’utilizzo del programma, la distribuzione delle risorse assegnate e gli incarichi da affidare ai terzi neutrali.
All’ammnistrazione si affiancherà  un Comitato di Competenza sul Conflitto (Conflict Competency Committee), che valuterà  periodicamente il funzionamento ed i progressi del CMS. I componenti del comitato potranno allocare risorse e formulare raccomandazioni per il suo miglioramento.
Infine, un Sistema di Feedback raccoglierà  informazioni riguardo a ciò che è stato fatto e a ciò che si è appreso, valutando miglioramenti e risultati. In base a queste informazioni l’organizzazione dovrebbe anche essere in grado di individuare i problemi strutturali che sono alla radice di certe tipologie di conflitti interni.

Le informazioni e i risultati raggiunti dai comitati consentiranno una valutazione sul Return on Investement (ROI), e quindi l’impatto del CMS sulla produttività .
La presenza e il funzionamento del CMS dovrebbero essere adeguatamente pubblicizzati all’interno dell’organizzazione (riunioni, seminari interni, intranet, brochures). A questo possono affiancarsi incentivi per coloro che si affidano al CMS.
Non sorprende pertanto che organizzazioni tanto sofisticate quanto complesse abbiamo adottato sistemi di CMS. Tra queste: Banca Nazionale del Canada, Marina Militare degli Stati Uniti, Banca Mondiale.

(Giuseppe De Palo, Luigi Cominelli)

Tratto da: Conflict Management Systems: A Methodology for Addressing the Cost of Conflict in the Workplace, di Rian Thomas

Articolo inserito in SOLUZIONI Novembre 2002

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