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20 luglio 2009

Conciliazione e conflittualità : un incontro proficuo

di Veronica Alvisi
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Una delle domande cruciali, nell’ambito della conciliazione, è se le rivalità  e le divergenze di opinione siano utili o dannose in un team.
Diverse ricerche hanno dimostrato che, quando ci si trova ad affrontare una conciliazione particolarmente complessa, riunire un gruppo è la prospettiva migliore, per poter meglio rispondere alla ricchezza delle sfide, le quali richiedono una certa varietà  di competenze ed esperienze. Sono tuttavia necessari programmazione e coordinamento adeguati, in modo da permettere ad un team di raggiungere il suo pieno potenziale.
Alla base del successo, in una conciliazione di gruppo, si colloca l’efficacia delle dinamiche interne: in special modo, bisogna considerare i tipi di controversie che possono sorgere in un team. Quando i disaccordi vertono su argomenti sostanziali legati alla questione in atto, come ad esempio le priorità  e gli obiettivi, la risoluzione dei conflitti può efficacemente produrre migliori risultati.
D’altra parte, la presenza di contrasti strettamente personali, facilmente degenerabili in critiche a prescindere e accuse reciproche, può ostacolare i risultati del lavoro.
Si possono tracciare tre linee guida, utili a generare produttività  in un team di conciliatori:
1)
 
 
 
 
 
mirate alla familiarità  e non all’amicizia. Una familiarità  pregressa è dimostrata essere utile nelle meccaniche di ricerca delle informazioni e di ideazione delle soluzioni, grazie ad un migliore scambio dei dati raccolti e ad un approccio più costruttivo al problema. L’amicizia vera, invece, potrebbe costituire un ostacolo, poichè presumibilmente indice di una comunanza di interessi e, conseguentemente, di competenze e conoscenze, tra i vari membri del team. Il gruppo ideale è quindi quello formato da individui, con abilità  diversificate, che hanno già  collaborato (anche, eventualmente, scontrandosi di tanto in tanto).
2)
 
 
 
 
 
Discutete le divergenze in anticipo. Per evitare che le differenze di vedute tra persone con forti personalità  risultino problematiche, è consigliabile trascorrere in preparativi il doppio del tempo che si presume poi di passare al tavolo. È inoltre utile, in certi casi, preparare una serie di semplici segnali da utilizzare durante la conciliazione, da impiegarsi come indicazioni non verbali per i propri compagni (particolarmente utili, ad esempio, per segnalare a chi sta parlando che sta uscendo dal seminato).
3)
 
 
 
 
 
Assegnate i ruoli e le responsabilità : un’altra cosa da decidere preventivamente è come meglio impiegare le abilità  dei singoli. Il migliore ascoltatore del gruppo dovrebbe condividere coi compagni le sue osservazioni; il membro più esperto dovrebbe fungere da leader, da coordinatore; il miglior comunicatore dovrebbe agire come portavoce, in maniera sempre tranquilla ed attenta alle indicazioni del leader. Bisognerà  quindi individuare tutti i possibili scenari che si manifesteranno al tavolo, nonchè interpretarli. Bisognerà  anche stabilire in anticipo come prendere le decisioni future, possibilmente su base maggioritaria, essendo l’unanimità  un caso piuttosto raro.
Dividendo le responsabilità  principali, discutendo le differenze d’opinioni in anticipo e mantenendo la discussione sempre entro toni rispettosi, un team è in un’ottima posizione per capitalizzare sulle proprie particolarità  e divergenze.
Da “The surprising benefits of conflict in negotiaing teams”, in Negotiation Journal, Vol 12, No.2, February 2009
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