+39 06 36 09 37
Il portale di riferimento sulla risoluzione alternativa delle controversie
Nr. 1 Registro organismi di mediazione Ministero della Giustizia
5 ottobre 2004

Analisi della negoziazione (I parte)

di Michael Wheeler
Print Friendly

Introduzione
Durante le prime fasi della negoziazione molto spesso le persone si pongono domande sbagliate. “Devo fare io la prima offerta, o aspettare che siano loro a farla?” “Devo giocare in base alle loro regole o fare in modo che siano loro ad adattarsi alle mie?” “Devo scoprirmi subito mostrando le mie vere esigenze o dovrei forse usare qualche trucchetto rivelabile in un secondo momento?”

In ogni caso, queste sono semplicemente domande tattiche. Se prima non sviluppiamo una struttura strategica coerente, non potremo mai rispondere in maniera intelligente e oggettiva a tali quesiti. Il processo di contrattazione infatti implica l’analisi di una serie di problematiche le une differenti dalle altre. Quello che ne risulta spiega la differenza tra arrivare o meno ad un accordo, o concludere un buon affare o un grande affare.

Questa introduzione getta le basi per sette quesiti elementari che qualsiasi negoziatore dovrebbe porsi prima di sedersi al tavolo delle trattative, sia che si tratti di acquistare una nuova vettura, sia che si tratti di concludere un buon affare, ma anche nel caso in cui si debba definire una causa o scongiurare uno sciopero o una protesta. Differenti situazioni richiedono diversi tipi di strategie, ma gli elementi basilari per l’analisi delle trattative sono universali. Inoltre, le analisi di negoziazione sono utili sia per chi si occupa direttamente del processo di contrattazione sia per l’osservatore esterno che può imparare dall’esperienza di altri. Le domande fondamentali che il negoziatore e l’analista si devono porre sono:

1. BATNA: In che modo si comporteranno le parti nel caso in cui non si arrivi ad un accordo?
2. Parti: Chi sono le parti realmente coinvolte nella negoziazione?
3. Interessi: Quali sono le loro principali necessità  e priorità ?
4. Valore: In che modo creare valore e a chi verrà  attribuito?
5. Ostacoli: Quali sono gli ostacoli che potrebbero impedire il raggiungimento di un accordo (o la massimizzazione del valore aggiunto) e come superarli?
6. Potere: In che modo le parti possono influenzare il processo di negoziazione e il suo esito finale?
7. Etica: Qual è la cosa giusta da fare?

I BATNA
In che modo si comporteranno le parti nel caso in cui non si arrivi ad un accordo? Il processo di negoziazione è un processo consensuale. L’accordo si raggiunge quando – e solo quando – le parti ritengono che tutto considerato l’accordo concluso possa essere più vantaggioso dell’interruzione del tavolo delle trattative.

Gli autori del classico Getting to Yes utilizzano il termine BATNA per spiegare cosa fare se non si raggiunge un accordo. L’acronimo sta per Best Alternative To a Negotiated Agreement. L’espressione racchiude in sè una nozione, quella che arrivati ad un certo punto della negoziazione si dovrà  per forza decidere se accettare l’accordo o cercare alternative più vantaggiose.

Sebbene il concetto di BATNA sembri semplice, la sua applicazione pratica può essere difficile. Consideriamo il seguente caso. Frank Park è il proprietario di una televisione via cavo di una piccola cittadina. Park ha deciso di vendere la sua attività . Gulf Cable, una società  regionale, gli ha già  offerto $10.000.000 in contanti, ma Park è in trattative anche con C-Com, il gigante nazionale delle telecomunicazioni. I rappresentanti di quest’ultima società  sembrano interessati a concludere l’affare in tempi molto brevi.

Qual’è il BATNA di Park nelle trattative con la società  C-Com? Una risposta ingenua sarebbe quella di accettare i $10.000.000 offerti da Gulf Cable, la società  regionale. Ma mentre questa è sicuramente una delle alternative, non è detto che sia la migliore. Data l’apparente forza del mercato della tv via cavo (per lo meno a livello locale), la mossa più saggia da fare sarebbe quella di continuare a cercare altri e migliori offerenti. Oppure, se si trovasse in una situazione di estrema fretta, Park potrebbe ancora decidere di rispondere a Gulf Cable con una controfferta (diciamo di $11.500.000). In base ai pro ed ai contro di ciascuna opzione, Park potrebbe quindi chiedere a C-Com (la società  nazionale) una cifra molto più alta di $10.000.000.

D’altra parte, sarebbe altrettanto logico e sensato se Park accettasse una cifra inferiore dalla C-Com. Per esempio, se gli venisse chiesto, come parte dell’accordo, di comprare azioni della società  acquirente, sarebbe logico avere maggior fiducia nelle performance finanziarie della compagnia nazionale piuttosto che in quelle della società  regionale. Allo stesso modo, Park potrebbe accettare meno di $10.000.000 se questo gli consentisse di cessare la sua attività  subito, invece di dover continuare a lavorare ancora per alcuni anni per facilitare la transizione.

Il BATNA, in breve, è la linea d’azione che preferite seguire, cioè quello che fareste nel caso in cui non si raggiungesse un accordo. Non è il vostro limite negoziale. Una volta identificata la migliore alternativa bisogna attribuirle un valore. Questo valore rappresenta il “punto di rottura” (la decisione di andarsene) al momento della negoziazione. L’offerta che ci viene fatta da un concorrente è un importante punto di riferimento, ma ci sono altri fattori come la tranquillità  nel concludere un accordo, i tempi ristretti, le relazioni (sia buone che cattive) e il margine di rischio che potrebbero influenzare in maniera significativa il calcolo di cosa è accettabile e cosa no. Nella scelta di interrompere il negoziato si dovrebbero prendere quindi in considerazione i vari tipi di interessi, sia tangibili che non.

D’altro canto, un vincolo negoziale rigido può rivelarsi pericoloso in due diversi modi. Può diventare una profezia che si auto-avvera, e che può portare a ottenere un risultato vicino al minimo. Ancora più importante, un limite negoziale calcolato al centesimo può distoglierci dal ricercare soluzioni creative. Per esempio, un offerente nel caso della tv via cavo potrebbe proporre un pacchetto finanziario a tassi d’interesse elevati. Con condizioni favorevoli, il prezzo nominale potrebbe rivelarsi meno importante.

A volte si può essere fortunati ed avere un BATNA eccellente. Questo succederebbe se foste in trattative con un eventuale datore di lavoro dopo aver già  ricevuto un’ottima offerta da un’altra società . Altre volte invece il BATNA può essere disastroso. Se state cercando una stanza d’hotel durante un fine settimana di vacanza molto affollato e avete i bambini con il mal di macchina perchè si sono abbuffati al fast-food, il motore della macchina surriscaldato e il radiatore che fuma, il vostro “punto di rottura” non sarà  certo favorevole. In questo caso non pretenderete certo che vi facciano lo sconto aziendale (ma questo non significa che non possiate chiederlo).

Saper valutare i BATNA e i punti di rottura – i propri e quelli delle altre parti – è una questione di scienza e arte. Saper valutare i BATNA significa saper prendere in esame i possibili accordi alternativi e valutare quali siano i migliori. Gli strumenti per l’analisi decisionale e microeconomica si adattano bene a tale scopo. Ma anche “l’arte” è coinvolta, in particolar modo per riuscire a trovare alternative creative e pesare il loro relativo valore. Le ricerche mostrano come la maggior parte delle persone non siano capaci di valutare correttamente i BATNA. Fra gli errori più comuni vi è l’eccesso d’ottimismo, in particolar modo nelle cause in cui sia gli attori che i convenuti si autoconvincono di essere nella ragione e quindi di vincere.

Solo considerando il BATNA percepito sia dal potenziale acquirente che da chi vende si può vedere realmente se un accordo è possibile o no, e, ove possibile, se ci sono molti spazi di contrattazione o pochi. Riprendiamo l’esempio precedente, quello in cui Frank Park sta pensando di vendere la sua società  di tv via cavo alla compagnia nazionale C-Com. Per semplificare le cose, facciamo conto che le parti siano interessate a un accordo diretto e in contanti. In particolar modo, facciamo conto che Park si stia preparando ad accettare l’altra offerta esistente (quella da $10.000.000 della Gulf Cable) a meno che C-Com non rilanci. A sua volta, C-Com ha effettuato delle analisi finanziarie che giustificano un investimento fino a $ 13.000.000. Qualunque somma di denaro al di sopra di questa cifra potrebbe essere investita meglio in acquisizioni alternative.

In parole povere, la contrattazione oscillerebbe tra i $10.000.000 e i $13.000.000. Per ragioni che spiegheremo più avanti è più utile chiamare questa differenza “zona di possibile accordo” (o ZOPA). Qualunque prezzo tra queste due cifre lascerebbe in ogni caso le due parti più soddisfatte che se l’accordo non si raggiungesse. D’altro canto, non esiste una cifra o un equilibrio “corretto” in senso lato. Se ciascuna parte fosse a conoscenza del prezzo-limite della controparte, il rituale sociale potrebbe portarle a dividere la differenza, sebbene in realtà  qualunque cifra all’interno della ZOPA sarebbe preferibile ad un mancato accordo.

Persino gli esperti in negoziazione non si trovano d’accordo se definire tali situazioni “a somma zero” o no. In un certo senso, si potrebbero definire così, in quanto ogni dollaro che il venditore guadagna corrisponde ad una perdita per l’acquirente. Di conseguenza, le negoziazioni su un punto singolo (come quelle sul prezzo) vengono spesso definite “distributive” in quanto l’unità  di valore viene data o ad una parte o all’altra, ma non può assolutamente andare ad entrambe. D’altra parte, è importante ricordare che arrivando ad un accordo le parti generano un guadagno. In questo caso è stato creato un surplus di $3.000.000 (la differenza tra i prezzi-limite dell’acquirente e di chi vende). Qualunque sia la cifra stabilita essa è comunque un vantaggio per entrambe le parti se si considera l’ipotesi di un mancato accordo.

Certamente, in pratica, è difficile per i negoziatori avere una visione precisa della ZOPA. Anche se hanno analizzato in maniera scrupolosa il loro BATNA e calcolato l’equivalente del suo attuale valore, la lettura del prezzo limite adottato dalla controparte nel migliore dei casi è imperfetta. Le condizioni generali del mercato possono fornirci alcune indicazioni. Allo stesso modo, il comportamento delle altre parti, il loro apparente interesse a giungere ad un accordo e il modello di offerte e concessioni dovrebbero essere presi in considerazione. Tuttavia, tali informazioni risultano quasi sempre non complete e soggette ad interpretazione.

Quindi, uno dei primi compiti nella negoziazione, una volta iniziato il processo, è quello di capire in che modo la controparte vede le sue alternative, ma anche come percepisce le nostre. Se ciascuna delle due parti è attenta a non rivelare informazioni sulla propria situazione, questa fase può diventare frustante e richiedere tempi aggiuntivi.

Il classico balletto delle offerte e dei rilanci rappresenta un modo per verificare simultaneamente le vere dimensioni della ZOPA (zona di possibile accordo), dando forma alle percezioni dell’altra parte. Questo gioco comporta comunque dei rischi reali. Se le parti si rivelano troppo reticenti l’accordo potrebbe non arrivare, non accorgendosi che la ZOPA esiste. Ed anche se alla fine l’accordo arriva, il loro pensiero fisso sul prezzo può distogliere l’attenzione dall’opportunità  di creare valore.

Determinare il BATNA, ed il relativo punto di rottura, è la pietra angolare per l’analisi della negoziazione. Teoricamente bisognerebbe saper valutare le possibilità  di un mancato accordo prima di iniziare le trattative. Nella pratica, naturalmente, durante il processo di negoziazione le circostanze cambiano, sia in meglio che in peggio, e di conseguenza le valutazioni devono essere aggiornate regolarmente.

Giudicare come le altre parti vedono le proprie alternative è ancora più difficile. E’ facile sbagliare e considerare come esse dovrebbero vedere il loro BATNA, invece di capire come lo vedono realmente. Questo è vero soprattutto nelle dispute in cui le inclinazioni personali possono entrare in gioco. Un querelante può per esempio fare causa credendo che il convenuto cercherà  di evitare i costi processuali, e che di conseguenza avrà  un incentivo in più per definire la causa con una transazione. Il convenuto d’altronde potrebbe risentirsi profondamente per l’essere stato portato in un aula giudiziaria, e potrebbe iniziare a considerare la causa come una questione di principio. Le pretese, dunque, possono aumentare e le posizioni indurirsi nel momento in cui ciascuna parte dovesse fraintendere il modo in cui l’altra percepisce le sue alternative a un mancato accordo.

Le parti
Chi sono le parti realmente coinvolte nella negoziazione? La risposta a questa domanda potrebbe sembrare scontata, ma non lo è. Anche nei casi apparentemente più semplici ci possono essere “attori” non fisicamente presenti al tavolo delle trattative. I negoziatori che non riescono ad identificarli corrono un grande rischio.

Prendiamo, per esempio, il classico caso dell’acquisto di una nuova autovettura. Se il cliente è in trattative con il venditore (e la maggior parte sono uomini), allora sta probabilmente parlando con la persona sbagliata. Dopo tante contrattazioni e dopo essere giunti finalmente al prezzo finale, il cliente può rimanere sorpreso quando il venditore gli comunica che in ogni caso l’offerta deve essere approvata dal direttore della filiale. Normalmente, pochi minuti dopo il venditore riappare con un’espressione un po’ mortificata sul volto. Il direttore gli ha comunicato che non può vendere la macchina ad una cifra così bassa. Ci vogliono altri $750. Il venditore aggiunge subito che le rate mensili concordate aumenteranno solo di $20, e che in più il direttore ha accettato di aggiungere in regalo i tappetini.

Gli operatori commerciali del settore automobilistico utilizzano questo vecchio trucco regolarmente. Il venditore che ci ha serviti è incaricato di instaurare una sorta di rapporto con il potenziale cliente, di metterlo a proprio agio e di spingerlo a fare un determinato acquisto. Il direttore invece (lontano dal tavolo delle trattative e intimidatorio) cerca di spremere dalla contrattazione fino all’ultimo centesimo. Alcuni direttori di filiale non fanno sapere ai loro dipendenti il prezzo minimo a cui possono arrivare, ma vogliono che i loro collaboratori studino bene il cliente in modo da capire il prezzo massimo che questi è disposto a pagare. L’asimmetria che ne risulta è sicuramente più dalla parte del venditore che non da quella del cliente: quest’ultimo può essere spinto a impegnarsi per una determinata cifra, mentre il venditore non ha la stessa autorità . Un cliente accorto e che conosce l’importanza di capire quali sono le vere parti implicate nella negoziazione, avrebbe chiesto di parlare direttamente con il direttore della filiale.

Riuscire a capire chi sono le parti coinvolte è ugualmente importante nelle contrattazioni economiche di alto livello. Frank Park, il proprietario del sistema per la televisione via cavo, dovrebbe in ogni caso accertarsi dell’autorità  delle persone che negoziano direttamente con lui. Nel caso della C-Com, la compagnia nazionale, i suoi rappresentanti saranno già  in grado di chiudere direttamente un accordo, o sarà  un accordo provvisorio che dovrà  poi passare livelli infiniti d’approvazione da parte del managing board? Se così fosse, Park potrebbe pensare seriamente all’altra offerta che ha ricevuto. Potrebbe decidere almeno di chiedere che nelle clausole dell’accordo provvisorio sia inserita una penale per l’eventuale recesso dell’acquirente. Allo stesso modo, Park dovrebbe accertarsi nelle trattative con la Gulf Cable, la società  regionale, che questa non dipenda da finanziatori esterni per concludere l’affare. Se così fosse, Park dovrebbe considerare se avere il loro finanziatore al tavolo delle contrattazioni possa essere d’aiuto o possa invece ostacolare il processo d’acquisizione.

Riuscire ad identificare le parti effettivamente rilevanti all’interno del processo di negoziazione può cambiare l’intera situazione. Ed è esattamente quello che Frank Park ha fatto. Nello specifico, Park ha deciso di rafforzarsi seguendo una strategia parallela con la quale acquisterà  altre piccole compagnie di tv via cavo nella sua zona. Mettere insieme un gruppo di compagnie vorrebbe dire creare un’operatività  più completa, nonchè maggiore capacità  pubblicitaria, fornendo a Park un maggior potere d’acquisto con i fornitori dei programmi. Se riuscisse a mettere a segno questo piano, Park avrebbe tra le mani qualcosa con un valore molto più alto da poter vendere alla compagnia regionale o nazionale. Acquisire anche solamente una o due piccole società  apporterebbe valore aggiuntivo.

Questo significherebbe aumentare la lista delle parti coinvolte nella negoziazione, includendo i proprietari di altre società  dello stesso settore. Il che vorrebbe dire includere anche possibili finanziamenti. Considerare quindi il coinvolgimento di possibili finanziatori comporterebbe inevitabilmente la possibilità  di fare valere limiti più stringenti. I tetti che i finanziatori imporranno potrebbero aiutare allo stesso modo Park a non rimanere impelagato in un particolare accordo. Anche le scadenze degli impegni di finanziamento potrebbero rivelarsi utili per non perdere troppo tempo in trattative infinite. Se il finanziatore poi fosse anche un esperto del campo, egli potrebbe rappresentare un valido alleato nella contrattazione con potenziali acquirenti. Tuttavia, prima che ciò accada, Park dovrà  affrontare con il finanziatore discussioni sugli specifici termini di finanziamento e sul ruolo che quest’ultimo ricoprirà  nel processo di ratifica.

Identificare le parti presenti e quelle potenziali nel processo di contrattazione potrebbe quindi sollevare una serie di questioni importanti e presentare allo stesso tempo “tranelli” ed opportunità . Per esempio, stiamo parlando alla persona più indicata? E poi, riuscire ad avere l’appoggio della parte A aumenterà  o diminuirà  le conseguenti opportunità  di avere la parte B con noi?

Questa linea di pensiero ci rivela i vari modi in cui i negoziatori possono essere in grado di cambiare a loro favore le carte in tavola. Invece di subire passivamente, possono modellare la situazione in modo da avere maggiori opportunità  che meglio si adattino ai loro bisogni. Park, cercando un secondo offerente ed esplorando le possibilità  di acquisire compagnie vicine ha fatto essenzialmente questo.

Gli interessi
Quali sono i principali interessi e priorità  delle parti in gioco? Di nuovo, la domanda potrebbe sembrare scontata, ma sono molti i negoziatori che si dimenticano di farla, anche a se stessi, perdendo di conseguenza moltissime opportunità .

Qualcuno nella stessa situazione di Park potrebbe dire che il suo interesse principale è semplicemente quello di ottenere il miglior prezzo per la sua compagnia. Anche se la sua unica preoccupazione fosse unicamente di carattere finanziario, riuscire ad ottenere il più alto prezzo nominale non vorrebbe dire aver raggiunto il guadagno maggiore. Un’attenta strutturazione dell’accordo potrebbe, a buon diritto, ridurre le tasse che dovrà  pagare sulla transazione. Allo stesso modo, egli potrebbe voler valutare i suoi bisogni di liquidità  a breve termine mettendoli a confronto con una rivalutazione del capitale a lunga scadenza. Park dovrebbe anche pensare a che tipo di rischio sta andando incontro e in quale forma, soprattutto se parte del pagamento venisse effettuato in azioni della società  acquirente.

Le altre parti, a loro volta, dovrebbero saper valutare i propri interessi. Il tempismo, per esempio, può essere importante per l’acquirente. Se questi si stesse muovendo per l’acquisto di altre società  potrebbe voler ritardare un annuncio ufficiale. O se ci sono in ballo altri progetti d’investimento, potrebbe voler registrare questa particolare transazione durante l’anno o durante quello successivo. L’acquirente potrebbe anche avere determinati problemi di gestione che potrebbero spingerlo a decidere di lasciare ancora la gestione a Park per un periodo di transizione, o ad assicurarsi che egli lasci la gestione immediatamente.

L’assenza di un’indagine sugli interessi sottostanti significa avere mancanza d’intuito, una mancanza di volontà  nel verificare le proprie convinzioni o nel mettere in discussione “la politica della società “. Può anche essere la conseguenza del processo di contrattazione. I negoziatori sono di solito molto reticenti nel rivelare i propri interessi, avendo paura che qualcuno possa sfruttare a proprio vantaggio queste informazioni. D’altra parte, se i negoziatori perdono di vista i loro interessi o li espongono in maniera errata, ci sono scarse possibilità  che riescano a massimizzare il valore potenziale della trattativa. Di conseguenza, possono precludere interamente l’esito di un accordo.

Questo è stato più o meno il caso di Park, l’operatore della tv via cavo. Park ha contattato il direttore di Aurora Partners, proprietaria del sistema di tv via cavo in una cittadina vicina, sperando di riuscire a concludere una fusione che gli avrebbe permesso in seguito di rivendersi meglio. A seconda di come verrà  strutturata l’acquisizione di Aurora, Park ha calcolato di poter arrivare a pagare la società  un massimo di 10 o 11 milioni di dollari.

In ogni caso, mesi di assiduità  e difficili contrattazioni non lo hanno portato da nessuna parte. Alla fine l’amministratore delegato dell’altra compagnia gli ha detto:

“Se ne faccia una ragione. Noi qua stiamo solo perdendo tempo. E’ ovvio che lei non si può permettere di pagare niente che si avvicini a quello che vale la nostra società . Se lei mi offrisse in questo preciso momento $15.000.000 in contanti- prendere o lasciare- non so cosa suggerirei ai miei partner. Sarei tentato di accettare, lo ammetto. Ma se lo facessi probabilmente mi darei la zappa sui piedi da solo perchè credo che questa società  possa solamente continuare a rivalutarsi col tempo. Ci offra anche solo un dollaro in meno di quello che le ho appena detto e non abbiamo più niente da discutere”.

Dati i tempi lunghi di questa contrattazione, Park ha interpretato la cifra di $15.000.000 come il vero prezzo-limite per Aurora. Il prezzo richiesto dalla compagnia è decisamente superiore a quello preventivato e a cui può realmente arrivare Park.

Non tutto si può contrattare, così Park ha ringraziato per la sincerità  espressa dalla controparte, sostenendo tuttavia di non poter arrivare a tale cifra. Dopo i saluti Park si è diretto verso l’ascensore e proprio mentre stava di fronte alle scale del palazzo, come poi ha raccontato, si è accesa una lampadina: “focalizzarsi sugli interessi, non sulla posizione”.

Park si è girato, ha risalito le scale e riapparendo nell’ufficio- con grande stupore dell’amministratore delegato- ha posto un’ultima domanda. “Se lei pensa che la vostra società  valga $15.000.000, quanto sarebbe disposto a pagare la nostra?”

“Beh”, gli ha risposto l’amministratore, “la vostra è un po’ più piccola, diciamo $14.000.000″.

Dopo un po’ di contrattazione i due raggiungono un accordo, vale a dire la vendita della società  di Park per la cifra di $14.500.000, offerta molto al di sopra di quello che Park si sarebbe potuto aspettare dalle altre due compagnie interessate all’affare. Park e la società  Aurora iniziano quindi a strutturare attentamente l’accordo in modo da riuscire ad ottenere i migliori vantaggi finanziari per entrambi. Park avrebbe forse fatto meglio se fosse stato capace di coinvolgere il piccolo gruppo di società  affiliate che aveva già  preso in considerazione, ma come aveva già  imparato da questo tipo di transazioni, non sarebbe stato di certo una cosa facile da mettere in pratica. Park sentì che quello era il momento giusto per uscire dal business della tv via cavo e tentare altre strade.

Bisogna dire che Park ha fatto un buon lavoro prendendo prima in considerazione il suo BATNA, cercando di capire chi erano le parti coinvolte e soppesando i suoi vari interessi e aspirazioni. Nella foga di negoziare l’acquisizione della società  Aurora aveva però perso di vista i suoi obiettivi principali. Aveva perso di vista il fatto che acquistare una seconda compagnia era semplicemente un modo per raggiungere l’obiettivo più importante di massimizzare il valore economico.

Invece, durante la vendita della sua attività  Park ha scoperto di avere anche altri interessi. Dopo aver speso molti anni della sua vita a tirar su la sua compagnia, la principale preoccupazione era che i suoi fedeli dipendenti venissero trattati nel migliore dei modi. L’accordo venne strutturato in modo che ricevessero delle considerevoli gratifiche. Allo stesso modo, era seriamente interessato al programma di accesso locale. L’accordo garantiva che un nuovo studio sarebbe stato costruito nella scuola superiore, e che il vecchio impianto di cablaggio all’interno degli uffici municipali sarebbe stato sostituito.

In conclusione, considerare necessità , interessi e priorità  è importante prima e durante le trattative di negoziazione, ma anche alla fine, quando gli accordi vengono rivisti e modificati. Se non si capiscono i propri obiettivi e le proprie priorità  è difficile formulare una strategia e capire se avrà  poi successo. D’altra parte il processo di negoziazione implica una fase di scoperta, di conseguenza i bisogni possono evolvere e cambiare, a volte in modo sostanziale. Il risultato? Le strategie si dovrebbero adattare ai cambiamenti di obiettivo, ma anche alle circostanze.

Michael Wheeler

 

commenti
  1. Nessun commento ancora...
  1. Nessun trackback ancora...
Articoli Consigliati
ADR Center componente italiana del gruppo di lavoro sulla ADR insediato dalla Commissione europea
Si è svolto lo scorso 26 settembre a Bruxelles un importante incontro in materia di ADR organizzato e diretto dai funzionari della Direzione Generale...
I danni punitivi continuano ad affacciarsi nell’arbitrato
Nel recente caso Stark v. Sandberg, Phoenix & von Gontard, l’arbitro nominato per dirimere la controversia tra loro insorta aveva assegnato...
La Corte Suprema della California si pronuncia nuovamente in materia di conciliazione
La Corte Suprema della California ha ultimamente proposto di sospendere i giudici delle Corti di Appello, che trattino per l’ottenimento di un...
Newsletter

NON PERDERTI LE NEWS SUL MONDO
DELLA MEDIAZIONE E GIURISPRUDENZA

Iscriviti alla Newsletter per ricevere le notizie in ambito giuridico e di gestione delle controversie.
Ho letto e accetto l’Informativa sulla Privacy

Loading...
Utilizziamo i cookie per assicurarti la migliore esperienza nel nostro sito. Questo sito utilizza i cookie, anche di terze parti, per inviarti messaggi promozionali personalizzati.
Se vuoi saperne di più o negare il consenso a tutti o ad alcuni cookie, consulta la cookie policy.
Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina, cliccando su un link o proseguendo la navigazione in altra maniera, acconsenti all’uso dei cookie. ok